品味生活

工作孕育出怎樣的生活才算有「品味」？相信每個人的答案都不一樣。不少人覺得，工作最大的目的在賺錢，好的工作就是能賺很多錢，賺很多錢的目的在於過更好的生活，那「品味生活」必然要花很多錢吧？

然而，不少朋友由以前的幾千塊薪水，苦心經營到今天身家上千萬，每天仍然是在快餐店開始、茶餐廳結束。有時忙到連吃晚餐的時間與胃口都沒有，隨便啃掉兩塊餅乾又一餐。要過這樣的生活，又那需工作得如此辛苦、賺那麼多錢？

又有不少朋友自詡懂得花錢，對生活中的衣食住行都特別講究。事實上，電視如此多的飲食與旅遊節目，正正反映出香港越來越多中產、甚至千萬富翁，正在尋找更有「品味」的生活、更有「品味」的花錢方法。

不過個人認為，大家只要能夠無視社會的眼光與風氣，過自己想過的生活，做自己喜歡做的東西，便算得上有「生活品味」了。有朋友因為小時候沒錢沒機會學鋼琴，現在竟與小兒子一起練習，還考到四級。難得的，是他不怕別人笑他如此年齡還學琴，因為，他享受。

又有朋友喜歡做義工，做了十幾年的善終服務，每星期去探訪垂危的病人，亦經常到殯儀館安慰哀傷的親友。不少人認為，做義工最好幫那些有將來的人，好像被遺棄的嬰兒、邊青、康復中的病人等等，但她不理別人的價值觀，因為她認為花這樣的時間，值得。

更有朋友喜歡道教科儀，愛上了不同儀式裏曼妙的動作與悅耳的吟誦，因而皈依了道教學做道士。我個人覺得，學做道教科儀，比起花幾百萬去學跳拉丁舞，可能更為形格。至於這樣的生活是否「品味」，實在見仁見智，但這些朋友肯定是在用工作去支持自己一些喜歡做的事，而且在這些事情上花的心機、精神和時間，往往比正職還多。

這些「課外活動」都不用花很多的錢，卻勝在「與眾不同」。人嘛，也許就在幹些與眾不同的事情上定義自己。否則個個都只是上班下班、食飯看戲、手執 LV、等待 iPhone 5，看見樓價升又不敢賣、看見樓價跌又沒能力買，有身孕的爭病床、有兒女的爭學位，有車的擠東廊、無車的擠地鐵；漸漸我們都變得面目模糊，隱沒在人群之中，迷失了自己。

原文連結：http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2011/12/23/Res/PDF/Pg0036_s_0036.pdf

朝三暮四

上回提到，如何分花紅才算公平。對於這個問題，退一步想，僱主為什麼要理會員工的意見呢？說到底，合約裏並無列明每年要出多少花紅給員工，亦無解釋計算花紅的方法。僱主與員工是在雙方自由地同意下簽署了這份合約，就算僱主完全不派花紅，又或者亂派花紅，好像只派給平日最懂「擦鞋」的員工，員工都無從申訴，亦不能告上法庭，員工亦能隨時選擇離職，另謀高就。

僱主之所以要思考花紅的分配是否「正義」(Just)，除了是想挽留好的員工外，更重要的是想激勵員工，提升士氣，最終增加公司的整體產出與收入。如果員工覺得公司的分紅制度不公平，那大家便會採取消極工作態度，一心寄望不用工作卻能分享別人的努力成果，所謂「搭便車效應」(Free Rider Effect) 或「社會閒散效應」(Social Loafing)。

心理學家發現，一個人拍掌的時候，能有四十分貝，但兩個人拍掌的時候，並沒有八十分貝，而是打了個七、八折。人數越多，打折越多：這便是「社會閒散效應」。要大家都出全力，首先要能分辨出每人貢獻了多少分貝，並把這訊息回饋給拍掌者。其次便是公平地獎勵他們。

這裏有個關鍵，就是如何才算「公平」，也就是我們上回在討論的問題。剛才提到，員工消極工作，是因為他們「覺得」制度不公平。這個「覺得」就是關鍵。莊子便曾講過「朝三暮四」的故事，大意是養猴子的人一向都在早上派四顆栗子、黃昏時則派三顆，有一天想改成「朝三暮四」，猴子們便大怒。這不是因為養猴人少派了栗子，而是猴子們「覺得」收少了栗子。

因此，要公司的猴子們「覺得」花紅派得公平，不單要看分多少，也要看怎樣分，以及分的手法。上回提出了以「貢獻」、「努力」或「平均」為基礎，都合情合理。無論那一個方法，都算得上是為「分配正義」(Distributive Justice) 作出的努力。關鍵是這個分紅的方法一定要在年頭解釋清楚給員工知道，無論年中發生了什麼事，都不能再改，年尾則真的依那方法分紅，這則是「程序正義」(Procedural Justice)。不少機構會每季因應市場的變化而調節銷售額與預算 (Rolling Budget)，目的也是在提升「程序正義」，證明給員工看，預算與花紅的調整並不是任意的，而是有清晰的制度的。

最後，是公司分紅給員工的態度。公司絕對有權無聲無色地把錢存入你出糧的戶口，也可以正式印一封信給員工。但更好的做法，則是由老闆親自花十多分鐘，一對一、面對面地把信交給員工，並藉機感謝員工過去一年的努力與指出可以再改進的地方。這份誠意往往比花紅的多少重要。員工工作，不只是為了工資，也為滿足感、朋輩尊重和自身成長等等無形的回報。因此，老闆與員工如何溝通，變成了第三種最常被忽略的正義：「人際正義」(Interactional Justice)。簡單點說，員工表現好，老闆卻仍然「黑面」，那花紅再多，員工都會覺得「不公平」。曾任職一間公司，派花紅是無聲無色的，我老闆竟自己為每一位員工準備一封信，感謝大家，這便是「人際正義」。

說到底，「公平」與否，是一種「感覺」。

原文連結：http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2011/12/09/Res/PDF/Pg0060_s_0060.pdf

公平的花紅

到了年尾，不少公司都會評核員工一年的業績，並計算大家可得的花紅。不過，大部分朋友都不會對自己得到的花紅感到滿意或高興。當然，沒有人會嫌錢腥，總希望派得越多越好；然而，大家也明白公司派多少花紅與賺多少有關，所以問題不在花紅的大小，而是花紅的分配。

認識一間基金銷售公司，銷售員的花紅是根據他們旗下的客戶在過去一年裏資產的增長百分比來釐訂的。於是有老一輩的銷售員認為，他旗下的客戶都是老客戶了，資產不會增加很多，而且基數大，增長的百分比一定沒有那些新客戶那麼高，所以不公平。他認為花紅應該以旗下客戶的總費用收入來釐訂，因為這才反映出銷售員對公司整體收入的「貢獻」。當然了，擁有更多大客戶的老銷售員，由於總資產多，自然總費用收入亦較高，按這原則而分到的花紅亦會較多。

維護現有制度的年輕銷售員認為，這個制度才充分反映員工的「努力」或付出。銷售員並沒有權選擇自己跟進那些客戶。不少大客戶早就給老員工佔著，於是新加入的銷售員便要辛苦地「跑」一些新客戶回來。這些新客戶一開始並不會將所有投資的錢交給你，而是要慢慢建立對你的信任，過程中銷售員亦要付出不少心血。這跟老銷售員與老客戶「飲下茶、食下飯」便「袋袋平安」地有穩定的收入，不能同日而語。

老銷售員認為，如果而用付出多少「努力」來作分紅的基礎，那乾脆讓大家拿過去一年見客的紀錄出來，用見客時數定花紅。這時，另一位銷售員聽得有點不耐煩，索性提議把花紅「平均」分掉便算了，反正公司是一個團隊，一年之中銷售員不時要互相幫助，賺到的錢其實大家都有份。好像新銷售員便因為不熟悉產品與流程，而請教過老銷售員幾次；老銷售員亦因為不懂得用試算表為客戶做投資分析，而請教過新銷售員。若要如此斤斤計較，這些「努力」或付出又要如何計算？

新銷售員與老銷售員卻一齊反對，認為這樣即是「大鑊飯」，完全失去了花紅的激勵作用。大家自然便不再努力工作了。那位不耐煩的銷售員卻認為，花紅雖然是「平均」分，但大家以後可以合作去擴充個「餅」，讓大家都分多一點。花紅仍能「激勵」大家去努力，卻又不會讓公司員工分裂甚至互相攻訐，反而讓大家更團結，不是更好嗎？何況「跑數」的努力與收入，往往不成正比。幸運的話，遇上一位急需投資移民的客人，二話不說便拿一千萬給你；倒霉的話，遇上歐債危機，「煲」了很久的客人臨陣退縮，功虧一簣。所以，無論你用什麼方法分配花紅，也許都不比抽獎更公平。

這個討論牽涉的問題，是典型的「分配正義」(Distributive Justice) 的問題。你又認為那一個方案最公平呢？歡迎大家來信分享，下回再續。

原文連結：http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2011/11/25/Res/PDF/Pg0059_s_0059.pdf

無用之用

每次報讀不同的東西，朋友的第一個問題都是：「有什麼用？」

基於禮貌，我一般都一笑置之。我心裏想的，卻是：從何時開始學東西要「有用」？難道我們的社會已經功利到一個不能再容下「好奇心」的地方？

話說回來，我學的東西，總在一些料想不到的時候發揮了用途……

曾經在家人一遍反對的聲音中，考了電單車牌。自己手腳不協調，考車牌都考了兩次，還考電單車，分分鐘無命用個牌。別人每次問考來有什麼用，我都笑說為了失業時送外賣。結果，我在香港從未正式騎過電單車；卻在泰國一個偏僻的地方，在無其他交通工具選擇的情況下，在街邊士多找到人租電單車給我，並依靠它解決了交通的問題。

有次又忽然間想學理髮，於是上了廿多小時的課，拿了張聽講證書。除了個假髮外，我便沒再用過這門手藝。直至有次做義工，到醫院探訪病人時有病人問起，才有一展所長的機會。後來還工多藝熟，越來越多「客人」，最後竟成了訓練義工理髮的導師，實在始料未及。

曾經因為好奇而研究世界宗教，後來甚至讀了一陣子神學，卻從來沒想過會有用。直至有次面試，是個工商管理學的教職。見我的是位外表頗嚴肅的主任，負責學院的學術水平。自然地，我們的話題都在工作經驗與教學方法。殊不知，她原來正在為一個問題在煩惱中。事緣那個商管學位是英國某大學頒發的，課程包括了通識，其中有一科講世界宗教。作為一間以工商管理為主的學院，是不會為了一科半科特別請一位宗教講師的。因此當她發現我對此有點研究時，立即對我產生了興趣。結果我們一談便談了三個小時，而我亦得到我想要的商管講師的工作，當然亦幫她搞掂那科宗教。時至今天，我和那位主任仍是要好的朋友。

所以，有興趣的東西不妨就去學學，開闊自己的眼界，豐富自己的生命。也許你會發現自己有未知的潛能，又或者上天正在預備將你變為一件工具，在你想不到的時候為別人作出貢獻。

原文連結：http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2011/11/11/Res/PDF/Pg0064_s_0064.pdf

心想事成

上回寫到「立心要做老闆的，總有一天做到老闆」，那可是有根據的。背後的理論名為「自我應驗預言」(Self-Fulfilling Prophecy)。

簡單來說，「自我應驗預言」意思便是「心想」則「事成」。不少朋友都聽過「假藥效應」(Placebo Effect)，來自 18 世紀的實驗：醫生將病人分成兩半，一半給真藥，一半給沒有藥效的假藥，但騙病人是真藥；結果食假藥的病人因為以為藥是真，竟有超過七成人痊癒。不少另類療法的成功便可能是「假藥效應」。相反，醫科學生在讀不同的病癥時，會漸漸覺得自己有病，最終甚至真的患上那種病：這叫「醫學生綜合症」(Medical Student Syndrome)，也就是我們俗稱的「心理作用」、「形住形住」。

心理學家對此效應很有興趣，於是做了另一個實驗，證明了有名的「比馬龍效應」(Pygmalion Effect)。在實驗裏，老師們被分派到一班班資質一樣的小學生裏教書，但卻告訢一半的老師他們的學生是資優生。結果，那些以為自己的學生是資優生的，教出來的學生平均成績都比另一半更好。

這些實驗的結果實在太顯著，以致後來設計實驗的人不敢告訴做實驗的人實驗的目的，和那一組人食的藥才是「真藥」，以免實驗者的期待 (Expectation) 本身影響了實驗的結果，即明明隻藥無效，卻因為以為有效而真的有效。這個會破壞實驗的力量叫「羅森陶效應」(Rosenthal Effect)。

在公司裏情況一樣：如果你覺得員工都是聰明勤奮忠誠的，並因此而信任他們，不去微管理他們，而是讓他們作日常的決策、賦予他們自主權 (Empowerment)，則他們自然會成為你期待那樣聰明勤奮忠誠。你越怕他們躲懶，越要管得嚴，他們便越想偷懶。

在家裏也是一樣：若你因為缺乏安全感，怕伴侶會離開自己，因而經常懷疑伴侶出軌，不斷查探伴侶私隱的，最終便會把伴侶迫走。你怕子女將來沒出息，經常打罵他，罵他沒出息，他也就好有可能因為自卑和怯懦而沒什麼成就。

很多人會問，那我常常期待發達、期待中六合彩，為什麼還未發？問題是當你孜孜地想發達時，內心其實相信你自己會無錢、怕自己會窮：若有能力，又怎會需要中獎？所以如果真的相信自己會富有，便應該佈施，就像自己永不會匱乏一樣，那你自會發現自己越來越富有。

所以我常常勸身邊的朋友要樂觀、自信、也要信任人，皆因每當你害怕一些東西的發生，就代表你相信它們會發生，於是往往令到它們發生。相反，只要信，那你求的，一定會得到。你坊間現在有很多暢銷書，好像《可能》、《秘密》、《吸引力法則》等等，講的都是這個簡單的道理。

所以要好好監察自己每個念頭，別讓恐懼取代信念。在《牧羊少年奇幻之旅》(The Alchemist) 裏，有這樣一句：「當你決心追求你的夢想時，全宇宙都會悄悄來幫你。」(When you pursue your personal legend, the universe will conspire with you to make it happen.)

原文連結：http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2011/10/28/Res/PDF/Pg0066_s_0066.pdf

老闆多次方

好多人都以為，返工的痛苦來自老闆。有些老闆又真的是太過微管理 (Micro-Manage)，彷如獄卒一樣監察著員工上下班時間、去了多少次廁所、和同事吹水吹了幾多分鐘等等；有些專業就更加殘忍，老闆會要求員工通宵不准離開、週末回來加班、甚至病了都狂打電話硬迫員工返工。曾經認識有老闆真的把同事迫到最後入院休養，頂得住不用入院的大批辭職。

於是，年輕人會產生兩種反應：一種是蔑視、一種是發奮。蔑視老闆，認為「老闆大晒咩」，明裏暗裏不斷搞對抗，但最後當然是自己吃虧：始終自己的前途與「錢」途都是由老闆一錘定音，別人無從置喙。另一種是發奮圖強，認為自己只是遲了起步，早晚便能超越老闆。

如果你選擇後者，恭喜你。正所謂有志者事竟成，一般立心要做老闆的，總有一天做到老闆。一生浮浮沉沉的，除了際遇與時勢的影響外，不少是自己立心太低：什麼「我只想糧出多些，職則不想升」、「升職？責任又大，工作又多，別說笑了」等等想法，限制了升遷的可能。立心做老闆的，會不斷裝備自己，擴大自己的職責，一級一級地升上去。結果……

結果發現自己還是有老闆。老闆以上還是有老闆，一直升到總裁 (或「首席執行官」)，上面還是有董事會的董事長 (或「董事會主席」)。什麼人能做董事長？就是投資者。對，如果你有匯豐的股票，你都算是匯豐總裁的老闆，他要為你手上股票的股價負責。一手創立蘋果電腦的總裁喬布斯 (Steve Jobs) 也曾經被自己找回來的董事會炒掉。

好了，那我儲點錢，出去開間茶餐廳，自己又做董事長又做總裁，可以了吧？沒有人可以炒我了吧？到時便只有我話事，再沒有人可以管我！卻原來，到時你的老闆便由一個變成了幾千萬個：因為每位顧客都是你的老闆。他們絕對可以炒你，他們不來幫襯便成！

是的，只要你還是要吃飯，你便有求於人，結果還是要聽命於人。你可能還不服：食飯啫，我返鄉下耕田可以了吧？好像陶淵明那樣，總之不為五斗米而折腰！不過到時卻又由聽命於人變成聽命於天了。

個人認為，最自由的，不是做總裁、董事長、茶餐廳或陶淵明。最自由的，是知識工作者 (Knowledge Worker)，特別是那種老闆不能沒有你、公司又要靠你腦汁發達的。君不見蓋茨 (Bill Gates) 好地地有總裁不幹，寧願做「首席軟體架構師」(Chief Software Architect)，丟下整間微軟給巴爾默 (Steve Ballmer) 管理？甚至連和太太創辦的慈善機構，都只是出錢，老闆這個位置還是給前微軟的員工、微軟辦公室套裝軟體 (Microsoft Office) 的設計者萊克斯 (Jeff Raikes) 來擔任。

要自由嘛，先要增加知識，但不要戀棧權力。

原文連結：http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2011/10/14/Res/PDF/Pg0071_s_0071.pdf

不吃棉花糖的老闆

筆者曾在《棉花糖的誘惑》裏介紹過「情緒智商」所包含的五大能力，包括：「了解自己的情緒」、「控制自己的情緒」、「激勵自己」、「了解別人的情緒」和「維繫圓融的人際關係」。其中，「了解別人的情緒」(Empathetic Response) 也就是已經詳論的「同理心」。另一方面，筆者也解釋了「交易領導」與「轉型領導」的分別，以及後者的四種領導模式，即有「打動人的魅力」，「智慧性的啟發」、「個別化的關懷」和「鼓舞性的激勵」。那究竟情緒智能與轉型領導的關係在那裏呢？

為了解答這個問題，美國的內布拉斯加大學曾於數年前找了八十位政府官員，以及他們共三百多位的下屬回來作研究。結論發現「情緒智能」與「轉型領導」有著顯著的關係 (Barbuto & Burbach, 2006)*。

在是次研究中，最特出的情緒智能就是「了解別人的情緒」或「同理心」。「同理心」與「個別化的關懷」有著最大的關係。這個關係其他無需多解釋：正因為有「同理心」，所以轉型領導會以不同的方式去關心自己的員工。有些員工喜歡物質享受，轉型領導便會以花紅或名酒等獎勵這些員工；有些員工重視家庭生活，轉型領導便會問候員工的家人，又或安排讓他在學校假期放假等。傳奇的前通用電氣總裁傑克．威爾許 (Jack Welch) 便能記著自己二百多位下屬的名字與他們配偶的名字，而且經常會親自寫各式各樣的賀卡給他們。這樣的老闆，亦自然有「打動人的魅力」。

同樣地，「維繫圓融的人際關係」與魅力和關懷都有關係；除此之外，「鼓舞性的激勵」也與圓融的人際關係有關。什麼是圓融的人際關係？那是一種多元化的能力，包括掌握別人的想法與好惡、說話措辭的技巧、各種身體語言的運用等等。因此，不是在天台大叫「多勞多得」便能鼓舞與激勵，而是要繪畫出一個別人嚮往的願景。

至於「激勵自己」的能力，即主動與堅毅的程度，明顯與個人魅力有關。能激勵自己的人一般愛挑戰，亦因此喜歡挑戰自己的員工的智力 (Intellectual Challenge)。同樣喜歡挑戰的員工，自然會受到「智慧性的啟發」；而這種挑戰與啟發，本身便是一種「鼓舞性的激勵」。聽起來好像難以置信：那裏會有喜歡向難度挑戰的員工？不過，如果你環顧街上的年輕人，幾乎個個都對著某部電話或遊戲機在打機。他們為了什麼？還不是為了征服各種挑戰之後能得到的滿足感！

最令研究人員驚訝的，是「控制自己的情緒」的能力越低的老闆，他們的魅力卻越高，連帶智慧性的啟發與鼓舞性的激勵都很高分。這個可能與員工覺得老闆「真」有關。不少員工覺得會在自己面前爆粗罵街外人 (當然不是罵自己) 的老闆好型好真好有魅力，可謂「性情中人」。而且，老闆一定是很信任自己，當自己是兄弟才露出真面目，所以特別覺得鼓舞。加上在會被老闆罵的恐懼，員工不敢不帶腦袋返工，「智慧性的啟發」自然亦會升高。研究員甚至發現，老闆「了解自己的情緒」越高，「鼓舞性的激勵」越低，似乎員工都不是很喜歡太攻心計、喜怒不形於色的老闆呢。

所以，並非老闆情緒智能越高，員工便越喜歡。員工喜歡老闆有同理心，但不喜歡老闆太假太虛偽。

* Barbuto J. E. & Burbach M. E. (2006). The emotional intelligence of transformational leaders: A field study of elected officials. The Journal of Social Psychology, 146(1), 51–64.

原文連結：http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2011/09/30/Res/PDF/Pg0048_s_0048.pdf

棉花糖的誘惑

經常聽到別人說誰的 EQ 好高、誰又好低等等。不少人都知道 EQ 即是情緒智商 (Emotional Quotient)，用來量度情緒智能 (Emotional Intelligence)。但究竟情緒智能包括些什麼呢？

情緒智能的普及，來自七十年代心理學家的一個實驗，實驗目的是想看看一班四歲的小孩子在有雙重獎賞的承諾下，會否等二十分鐘才吃面前的棉花糖。這種忍耐誘惑的能力叫「延遲享樂」(Delayed Gratification)。心理學家發現，能夠延遲享樂的小孩子長大後無論學業成績或責任感等方面，都比衝動 (Impulsive) 的小孩子好。其實，缺乏忍耐誘惑的能力也是今天很多人遇上的問題的根源，好像拖欠卡數、痴肥、婚外情等等。

丹尼爾．高曼 (Daniel Goleman) 便是在這個實驗的基礎上，建立了情緒智能的理論。隨著不同理論的發展，情緒智能的定義大體上包括：

• 了解自己的情緒 (Self-Awareness)
• 控制自己的情緒 (Mood Regulation)
• 激勵自己 (Internal Motivation)
• 了解別人的情緒，即同理心 (Empathetic Response)
• 維繫圓融的人際關係 (Interpersonal Skill)

「控制自己的情緒」便是忍著不吃棉花糖的能力，也是承受壓力、控制焦慮的能力。「了解別人的情緒」則是上回提過的同理心：已經證實了有同理心的領導是會提升整個組織的效益的。同理心不止是能同悲的同情心，也包括能同喜的心。「激勵自己」是一種在沒有人鞭策底下都盡力並堅毅地完成工作、達到目標的能力，也是《與成功有約》(The 7 Habits of Highly Effective People) 裏的第一個習慣：主動積極 (Be Proactive)。

相信不少年輕人都覺得「維繫圓融的人際關係」很不容易，卻殊不知「了解自己的情緒」才最難。我們自幼便被訓練成壓抑情緒的能手，更會不自覺地合理化自己的負面情緒。舉例，當有不同部門的主管批評自己的下屬時，我們會不自覺地立即為下屬辯護。然而，如果能小心察看自己的情緒，我們首先感覺到的，可能其實是「憤怒」，因為覺得別人干預在自己的工作範圍，甚至攻擊自己的管理能力。因此我們為那位下屬辯護，可能是非理性的。也許背後更有怕別人威脅到自己的飯碗的恐懼，而這種恐懼本身，卻又可能是非理性的；加上社會的教育將恐懼等同懦弱，所以恐懼的出現一般被自動抑制下去，變成其他東西。倘若我們能把這些情緒抓出來面對，便自然減少錯誤的判斷與反應，大大增加我們成功的機會。

種種原因，讓自己的內心變成我們最大的盲點。所以「了解自己的情緒」自古已是一項特殊的修煉：修道者叫這練習為──觀照。

原文連結：http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2011/09/16/Res/PDF/Pg0090_s_0090.pdf

講金定講心

話說，在管理學裏，有兩種領導人，亦即有兩種老闆：一種是與員工做買賣的，一種是與員工去打仗的。

與員工做買賣的，叫「交易領導」(Transactional Leadership)，主要是用賞罰的手段來誘使員工作出老闆想要的行為，最終達成業務上的目標。因此，老闆與員工的關係建基在利益上，誘因一旦失去，行為便會停止。舉例，如果老闆請一位保安員，要求是準時返工便有獎金，上班時睡著就扣糧，那他將會得到一位很準時上班、時時精神奕奕的員工；然而，由於捉幾多個賊並不在賞罰制度之內，因此當真的有賊時，那位保安員很有可能會裝作看不見，以免冒上不必要的風險。

相反，那與員工一起去打仗的，叫「轉型領導」(Transformational Leadership)，主要是以打動員工的情感為激勵的方法。用剛才的例子，一位轉型領導在聘請保安員時，會先塑造出一個沒有罪案、人人安居樂業、甚至能夜不閉戶的願景 (Vision)。在這個宏願底下，這位領導會強調自己並不會置身事外，而是會與保安員共同努力。他們共同承擔的，是整幢大廈住戶的安危；因此別說準時返工，就是上洗手間，這位保安員都會通知領導去找一位能暫時頂替的人，而領導亦會想辦法找來資源 (Resource)，堵塞這幾分鐘的漏洞，以免匪徒有機可乘。

轉型領導的目標，並不會只是「為股東帶來最大利益」：股東的利益將是一個副產品。轉型領導的目標，一般帶有革命性或道德性，具有打動人心的力量，亦因此為轉型領導添上無比的魅力。譬如，劉備勢孤力弱，卻猛將如雲，靠的便是「光復漢室」這個遠景；蘋果電腦的創辦人喬布斯 (Steve Jobs) 在八十年代便以證明高科技並不嚇人 (Intimidating) 為使命；麥當勞的克洛克 (Ray Kroc) 則以提供便宜、快速和乾淨的餐廳為目標。這些領導隻字未提要賺多少錢、客量要翻多少翻等等。

如果領導的願景能打動人 (Idealized Influence)，再加上「智慧性的啟發」(Intellectual Stimulation)、「個別化的關懷」(Individualized Consideration) 以及「鼓舞性的激勵」(Inspirational Motivation)，便是典型的轉型領導。所謂轉型領導，便是把組織「轉型」，亦即改革或變革的推動者 (Change Agent)。相對交易領導那種「不求有功、但求無過」，轉型領導更重視成功，而轉型領導下的團隊不論士氣還是獲取的成果，都會遠遠超出前者。

可以這樣說：交易領導講的是「金」，轉型領導講的是「心」，而人嘛，口裏都說只要「金」，實在都介意老闆有無「心」。

原文連結：http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2011/09/02/Res/PDF/Pg0061_s_0061.pdf

再論同理心

前文提到過「同理心」(Empathy)，代表能感受別人所感受的，而不用自己的價值觀去批判別人。「同理心」背後包含「慈悲」：「慈」是替別人感到高興而不妒忌、「悲」是替別人感到難過而不沾沾自喜。能確切活出「同理心」的人，無論在工作、家庭、朋友等關係上，都比別人成功。

一般來說，替別人感到難過比替別人感到高興會容易一點，特別是在職場上。雖然說跟紅頂白，司空見慣，但「跟紅」者面上虛偽，「頂白」者實質無奈。近年屢屢有集團大規模裁員，不少人今天上班便被通知是最後一天，做主管的更要費盡唇舌，作垂死掙扎，力保自己下屬的飯碗。在這種環境底下，看著自己的戰友一個一個地退出戰場，怎都有點物傷其類、兔死狐悲的感慨。這個時候，人很容易能做出有「同理心」的行為：你不會跟被辭退的同事分析為什麼公司會選擇他，你不會跟他說「一早話你架啦」、「鬼叫你返工遲到咩」之類的說話。「同理心」多一點的，會幫他把心裏的忿怒宣泄出來：「有無搞錯呀，你咁幫得手」、「做左咁多年都炒，一點人情味都無」之類。只要你心裏沒有「幸好不是我」而沾沾自喜的念頭，別人自會感到你的誠意。能感受並表達別人內心的痛苦，已是「同理心」的一半內容。

「同理心」的另外一半，是要替別人感到高興。俗語說「憎人富貴厭人貧」，妒忌是人性的一部分。世上只有一種關係是真正能替對方高興的，便是父母對子女的慈愛。子女越成功，父母越開心、放心和自豪。因此，替別人高興的「同理心」又叫「慈」。要對自己的下屬發起慈心，不會太難：他們始終是你一手招聘與培訓的。要對其他同事，特別是競爭者發起慈心，就不容易了。其中一個行之有效的方法，便是全面地認識你身邊的人。舉例，一個刻薄的老闆下班後可能是一個慈祥的父親，獨力養活一家幾口不止，還有年老母親臥病在床；他之所以刻薄，是因為他的恐懼：怕失去了工作，更怕讓家裏人失望。同樣地，一個經常吹噓自己的同事，可能在成長的過程中從沒有得到過父母或師長的認同與讚賞，因而十分自卑。如果他有一天被擢升，而你能夠不計前嫌，過來拍一拍他膞頭，說一聲：「勁喎，多年努力總算無白費啦！」他內心的激動可能是你無法想像的。

當然，要做到這樣，要很瞭解身邊的別人。若果別人並不信任你，把自己工作以外的一面封閉起來，那你仍可以幻想，想像其他人成長的路並不平坦、想像他們家裏有多大負擔。漸漸，同理心便能被培養出來。

如果你還是很不忿別人比你高比你好，那你可以幻想今天可能是你在此世上的最後一天。如果每天都當是最後一天，那有些要講的東西便不能拖，名譽地位財富亦全都不再重要，同理心的障礙便能悉數消除。

最後，切記同理心不等於同情心。憐憫別人本身並沒有錯，但是憐憫很容易會生出驕傲的感覺，並會不自覺地流露了出來。所以要不斷觀察自己的內心。

原文連結：http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2011/08/19/Res/PDF/Pg0073_s_0073.pdf

主動傾聽的轉型領導

是否越高級的領導越能聆聽？還是越能聆聽的人才會成為領導？

記得曾經有位老闆，為整個部門廿多位同事的每一位買了本書，要大家讀完不止，還要大家之後做簡報；那本書便是史蒂芬‧柯維 (Stephen R. Covey) 那極暢銷的《與成功有約》(The 7 Habits of Highly Effective People)。《與》裏面所提到的七個成功的習慣，絕對是經得起時間考驗的法則，就算不能把你捧上老闆的位置，也絕對可以助你開少兩晚夜，甚至能準時收工。

書中的第五個習慣為「知彼解己」(Seek First to Understand, Then to be Understood)，意思便是先聆聽，再發言。不少人只懂得給意見，卻不懂聆聽；到明白了聆聽的重要，卻又只懂裝作聆聽，並沒有真的在聽；到了真心想聆聽時，又不懂得聆聽的方法。成功者的聆聽，是有特別的方法的，稱為「主動傾聽」(Empathetic Listening)。如果你不是在「主動傾聽」，縱然你花上幾個鐘去聽老闆、下屬、同事、客人、甚至伴侶的說話，對方都可能不覺得你在聽。

「主動傾聽」來自心理學，特別是心理輔導。因為人生而寂寞，結果不少心理障礙便來自沒有人關心和傾聽；心理輔導的「主動傾聽」便針對這個空洞被發展出來，慢慢卻成為商場上成功的要素之一。「主動傾聽」的主旨是要從發訊者的觀點來了解訊息的涵義，其中要求傾聽者能：

• 專注：因為「聽」比「講」快六倍，所以很易分心
• 同理心：設身處地去瞭解對方想表達什麼，而不只是聽你想聽的答案
• 接受：要保持不去批判，無論內容有多無理，都嚐試去接受
• 有始有終：聽取整個訊息，包括字面的內容、行為的動機、以及講者的情緒

舉例，當有員工在老闆面前投訴客人無理取鬧時，也許他其實自知犯了錯。這時他最需要的，不是老闆再批評他的做法，那只會刺激他去為自己辯護，對整件事沒有幫助。這時他內心的真正感受，可能是徬徨：害怕因犯錯而被解顧。因此，他需要的，可能只是老闆不加批判的主動傾聽，並對他應付客人的努力予以肯定，減少他的恐懼，最後他其實好有可能會自己說出補救和改善的方法。

在「主動傾聽」的四個技巧中，「同理心」(Empathy) 是最關鍵的。「主動傾聽」(Empathetic Listening) 這個字便是由「同理心」與「傾聽」所組成。「傾聽」只是一種外在行為，「同理心」卻是一種待人接物的態度，更是情緒智商 (Emotional Quotient) 中五種情緒能力之一。另一方面，情緒智商的高低直接影響一個人能否成為一位「轉型領導」(Transformational Leadership)。「轉型領導」與「交易領導」(Transactional Leadership) 最大的分別在於前者追求成功，後者避免犯錯。一位「轉型領導」無論在魅力指數上還是員工士氣上都會遠勝「交易領導」，最終成功誰屬已無用多言。

因此，你絕對可以靠不犯錯爬上去，做一個不願或不懂聆聽的「交易領導」；但如果你發心想成為一位能把成功抓在手裏的「轉型領導」，培養「同理心」絕對是第一步。至於轉型領導還有什麼特質、情緒智商與轉型領導又有什麼關係，下回再續。

原文連結：http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2011/08/05/Res/PDF/Pg0068_s_0068.pdf

無敵的角度

作為一個打工仔，懂得寫好一份履歷絕對是一生受用的技能。無奈這亦是年輕人最弱的部分。當然，你不能隨意誇大學歷與經驗，但是寫履歷的觀點與角度，絕對影響你求職成功的機會。

你心裏也許正在想：我早已讀過無數本關於寫履歷的書，甚至上過課，學過如何寫履歷與面試等等。的確，這種書與課程汗牛充棟，我也不算專家。因此，我並不打算在此告訴你什麼不能拼錯字呀、或要在多少多少頁內寫完等等。那些東西做得再好，都只是在紅海裏和別人爭一寸一分的長短。真正的無敵履歷，用的，是一個特別的角度：老板的角度。

每個人都總有初初出道，幹些雞毛蒜皮事的時候。但如果你知道那些雞毛蒜皮的工作，為公司帶來了多少收入，又或省掉多少成本，那你便是價值員工。一個無時無刻在想老板想的東西，無時無刻掌握公司收支的員工，將來必然是老板。

一個初初入會計師樓的年輕人，可能只會被呼來喚去，幹些影印的工作。但如果他能記下他所影印的計劃書，是為那一個客戶準備的、服務的內容是那一些、收費是多少、特別是公司會因為自己付出的工時而收取這個客人多少服務費，然後……寫進履歷，那他便不是一個普通的影印文員，而是能當合伙人的材料。

你可能在履歷寫下「在某大會計師樓作文職，包括影印等」，他則寫下「在某大會計師樓協助團隊贏得一百萬的項目，並在全年為公司帶來了一千六百個工時的收入，相等於八十萬的服務費」，若你是老板，你會聘請誰？老實說，誰都知道這兩份履歷的主人都是幹同樣的工作，分別只是後者懂得從老板的角度看東西。這，並不只是「多用有數據的例子」那麼簡單，而是一種工作態度、一種無時無刻都關心全公司營運與賺蝕的態度。

相反，我有不少學生，在銀行分行任職許多年，卻竟然答不出銀行是如何賺錢的。在銀行，就算你是凶神惡煞地打電話收數的，也要知道自己銀行的呆壞帳有多少，你又如何在減少這個損失。因此，你以後每接一個命令，都應嚐試問出或查出背後對公司的利益。這些，不只能寫進履歷，也可以寫進每年的積效報告裏。

話說，在我初出茅廬的時候，老板要我們熟讀的，不是員工手冊，不是系統規格，而是能在公司網站裏下載的──公司年報。當時的我們，只不過是班低級的程式開發人員罷了。

原文連結：http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2011/07/22/Res/PDF/Pg0066_s_0066.pdf

底薪與花紅

早兩個月，不少朋友都加了薪、出了花紅、甚至升了職。然而，我不只一次聽到有年輕人抱怨加薪太少，亦不時有人說：「最好不要升我職，加多些人工更好！」這些說話，代表他們太短視。

世界又有沒有這麼便宜的事？權利與義務總是走在一起的。若你只是個低級職員，卻支著比市場高一倍的薪金，那我第一個為你擔心：恐怕你已離被辭退的日子不遠了。聘請員工，其實是一種投資，全看回報罷了。價值少於成本的投資，公司自然會盡快止蝕。

因此，我總是和年輕的朋友說，別看現在收多少人工、別理會公司出多少花紅，最重要的，是你在做的工作，是否能讓你的履歷表變得更漂亮？加薪與花紅有個共通點：都是基於底薪的百分比。除非你在前線跑數，靠佣金開飯，否則底薪才是財富，花紅再多也只是鏡花水月。回想一下，每次加薪，都是表現好的一個百分比，表現差的一個百分比，高低不會相距很遠，所以最重要的，還是底薪。

要提升底薪，就要為履歷表製造賣點，最好是又獨特又渴市的賣點。當年出度三年，公司業績碰巧不錯，錢再多公司都肯給你。問題是我發覺沒有新的東西可以學了，於是便毅然由十分穩定的銀行工轉到要跑數的顧問公司，由低再做起。人工自然會少過留在舊公司的同級同事，但見識立即廣闊了許多。最終嘛，先不說人工，我起碼從來不擔心現在公司請我會蝕本。

我不是鼓勵你轉工，而是叫你做什麼都要想怎樣能增添履歷表的賣點。如果只看人工，有很工作也與你無關，甚至超出你的權限；不過我還是會鼓勵你做，千萬別說「不關我事」，因為這些都能寫進履歷表啊！老一輩再教訓我們不怕吃虧，我才不覺得吃虧：公司讓我試做，也是要冒風險的。不少總裁都公司裏做過很多不同的部門，關鍵是肯變肯學肯吃虧。

十年後回望，這樣的工作態度，也許走的路較別人崎嶇，但也因而讓我有許多的故事能在這裏跟大家分享。錢是帶不走的，人生最緊要精彩！至於如何寫履歷表，下次再談。

原文連結：
http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2011/07/08/Res/PDF/Pg0073_s_0073.pdf