話說，在管理學裏，有兩種領導人，亦即有兩種老闆：一種是與員工做買賣的，一種是與員工去打仗的。
與員工做買賣的，叫「交易領導」(Transactional Leadership)，主要是用賞罰的手段來誘使員工作出老闆想要的行為，最終達成業務上的目標。因此，老闆與員工的關係建基在利益上，誘因一旦失去，行為便會停止。舉例，如果老闆請一位保安員，要求是準時返工便有獎金，上班時睡著就扣糧，那他將會得到一位很準時上班、時時精神奕奕的員工；然而，由於捉幾多個賊並不在賞罰制度之內，因此當真的有賊時，那位保安員很有可能會裝作看不見，以免冒上不必要的風險。
相反，那與員工一起去打仗的，叫「轉型領導」(Transformational Leadership)，主要是以打動員工的情感為激勵的方法。用剛才的例子，一位轉型領導在聘請保安員時，會先塑造出一個沒有罪案、人人安居樂業、甚至能夜不閉戶的願景 (Vision)。在這個宏願底下，這位領導會強調自己並不會置身事外，而是會與保安員共同努力。他們共同承擔的，是整幢大廈住戶的安危；因此別說準時返工，就是上洗手間，這位保安員都會通知領導去找一位能暫時頂替的人，而領導亦會想辦法找來資源 (Resource)，堵塞這幾分鐘的漏洞，以免匪徒有機可乘。
轉型領導的目標，並不會只是「為股東帶來最大利益」：股東的利益將是一個副產品。轉型領導的目標，一般帶有革命性或道德性，具有打動人心的力量，亦因此為轉型領導添上無比的魅力。譬如，劉備勢孤力弱，卻猛將如雲，靠的便是「光復漢室」這個遠景；蘋果電腦的創辦人喬布斯 (Steve Jobs) 在八十年代便以證明高科技並不嚇人 (Intimidating) 為使命；麥當勞的克洛克 (Ray Kroc) 則以提供便宜、快速和乾淨的餐廳為目標。這些領導隻字未提要賺多少錢、客量要翻多少翻等等。
如果領導的願景能打動人 (Idealized Influence)，再加上「智慧性的啟發」(Intellectual Stimulation)、「個別化的關懷」(Individualized Consideration) 以及「鼓舞性的激勵」(Inspirational Motivation)，便是典型的轉型領導。所謂轉型領導，便是把組織「轉型」，亦即改革或變革的推動者 (Change Agent)。相對交易領導那種「不求有功、但求無過」，轉型領導更重視成功，而轉型領導下的團隊不論士氣還是獲取的成果，都會遠遠超出前者。
可以這樣說：交易領導講的是「金」，轉型領導講的是「心」，而人嘛，口裏都說只要「金」，實在都介意老闆有無「心」。
原文連結：http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2011/09/02/Res/PDF/Pg0061_s_0061.pdf
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