筆者曾在《棉花糖的誘惑》裏介紹過「情緒智商」所包含的五大能力，包括：「了解自己的情緒」、「控制自己的情緒」、「激勵自己」、「了解別人的情緒」和「維繫圓融的人際關係」。其中，「了解別人的情緒」(Empathetic Response) 也就是已經詳論的「同理心」。另一方面，筆者也解釋了「交易領導」與「轉型領導」的分別，以及後者的四種領導模式，即有「打動人的魅力」，「智慧性的啟發」、「個別化的關懷」和「鼓舞性的激勵」。那究竟情緒智能與轉型領導的關係在那裏呢？
為了解答這個問題，美國的內布拉斯加大學曾於數年前找了八十位政府官員，以及他們共三百多位的下屬回來作研究。結論發現「情緒智能」與「轉型領導」有著顯著的關係 (Barbuto & Burbach, 2006)*。
在是次研究中，最特出的情緒智能就是「了解別人的情緒」或「同理心」。「同理心」與「個別化的關懷」有著最大的關係。這個關係其他無需多解釋：正因為有「同理心」，所以轉型領導會以不同的方式去關心自己的員工。有些員工喜歡物質享受，轉型領導便會以花紅或名酒等獎勵這些員工；有些員工重視家庭生活，轉型領導便會問候員工的家人，又或安排讓他在學校假期放假等。傳奇的前通用電氣總裁傑克．威爾許 (Jack Welch) 便能記著自己二百多位下屬的名字與他們配偶的名字，而且經常會親自寫各式各樣的賀卡給他們。這樣的老闆，亦自然有「打動人的魅力」。
同樣地，「維繫圓融的人際關係」與魅力和關懷都有關係；除此之外，「鼓舞性的激勵」也與圓融的人際關係有關。什麼是圓融的人際關係？那是一種多元化的能力，包括掌握別人的想法與好惡、說話措辭的技巧、各種身體語言的運用等等。因此，不是在天台大叫「多勞多得」便能鼓舞與激勵，而是要繪畫出一個別人嚮往的願景。
至於「激勵自己」的能力，即主動與堅毅的程度，明顯與個人魅力有關。能激勵自己的人一般愛挑戰，亦因此喜歡挑戰自己的員工的智力 (Intellectual Challenge)。同樣喜歡挑戰的員工，自然會受到「智慧性的啟發」；而這種挑戰與啟發，本身便是一種「鼓舞性的激勵」。聽起來好像難以置信：那裏會有喜歡向難度挑戰的員工？不過，如果你環顧街上的年輕人，幾乎個個都對著某部電話或遊戲機在打機。他們為了什麼？還不是為了征服各種挑戰之後能得到的滿足感！
最令研究人員驚訝的，是「控制自己的情緒」的能力越低的老闆，他們的魅力卻越高，連帶智慧性的啟發與鼓舞性的激勵都很高分。這個可能與員工覺得老闆「真」有關。不少員工覺得會在自己面前爆粗罵街外人 (當然不是罵自己) 的老闆好型好真好有魅力，可謂「性情中人」。而且，老闆一定是很信任自己，當自己是兄弟才露出真面目，所以特別覺得鼓舞。加上在會被老闆罵的恐懼，員工不敢不帶腦袋返工，「智慧性的啟發」自然亦會升高。研究員甚至發現，老闆「了解自己的情緒」越高，「鼓舞性的激勵」越低，似乎員工都不是很喜歡太攻心計、喜怒不形於色的老闆呢。
所以，並非老闆情緒智能越高，員工便越喜歡。員工喜歡老闆有同理心，但不喜歡老闆太假太虛偽。
* Barbuto J. E. & Burbach M. E. (2006). The emotional intelligence of transformational leaders: A field study of elected officials. The Journal of Social Psychology, 146(1), 51–64.
原文連結：http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2011/09/30/Res/PDF/Pg0048_s_0048.pdf
2011年9月16日 星期五
棉花糖的誘惑
經常聽到別人說誰的 EQ 好高、誰又好低等等。不少人都知道 EQ 即是情緒智商 (Emotional Quotient)，用來量度情緒智能 (Emotional Intelligence)。但究竟情緒智能包括些什麼呢？
情緒智能的普及，來自七十年代心理學家的一個實驗，實驗目的是想看看一班四歲的小孩子在有雙重獎賞的承諾下，會否等二十分鐘才吃面前的棉花糖。這種忍耐誘惑的能力叫「延遲享樂」(Delayed Gratification)。心理學家發現，能夠延遲享樂的小孩子長大後無論學業成績或責任感等方面，都比衝動 (Impulsive) 的小孩子好。其實，缺乏忍耐誘惑的能力也是今天很多人遇上的問題的根源，好像拖欠卡數、痴肥、婚外情等等。
丹尼爾．高曼 (Daniel Goleman) 便是在這個實驗的基礎上，建立了情緒智能的理論。隨著不同理論的發展，情緒智能的定義大體上包括：
相信不少年輕人都覺得「維繫圓融的人際關係」很不容易，卻殊不知「了解自己的情緒」才最難。我們自幼便被訓練成壓抑情緒的能手，更會不自覺地合理化自己的負面情緒。舉例，當有不同部門的主管批評自己的下屬時，我們會不自覺地立即為下屬辯護。然而，如果能小心察看自己的情緒，我們首先感覺到的，可能其實是「憤怒」，因為覺得別人干預在自己的工作範圍，甚至攻擊自己的管理能力。因此我們為那位下屬辯護，可能是非理性的。也許背後更有怕別人威脅到自己的飯碗的恐懼，而這種恐懼本身，卻又可能是非理性的；加上社會的教育將恐懼等同懦弱，所以恐懼的出現一般被自動抑制下去，變成其他東西。倘若我們能把這些情緒抓出來面對，便自然減少錯誤的判斷與反應，大大增加我們成功的機會。
種種原因，讓自己的內心變成我們最大的盲點。所以「了解自己的情緒」自古已是一項特殊的修煉：修道者叫這練習為──觀照。
原文連結：http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2011/09/16/Res/PDF/Pg0090_s_0090.pdf
情緒智能的普及，來自七十年代心理學家的一個實驗，實驗目的是想看看一班四歲的小孩子在有雙重獎賞的承諾下，會否等二十分鐘才吃面前的棉花糖。這種忍耐誘惑的能力叫「延遲享樂」(Delayed Gratification)。心理學家發現，能夠延遲享樂的小孩子長大後無論學業成績或責任感等方面，都比衝動 (Impulsive) 的小孩子好。其實，缺乏忍耐誘惑的能力也是今天很多人遇上的問題的根源，好像拖欠卡數、痴肥、婚外情等等。
丹尼爾．高曼 (Daniel Goleman) 便是在這個實驗的基礎上，建立了情緒智能的理論。隨著不同理論的發展，情緒智能的定義大體上包括：
- 了解自己的情緒 (Self-Awareness)
- 控制自己的情緒 (Mood Regulation)
- 激勵自己 (Internal Motivation)
- 了解別人的情緒，即同理心 (Empathetic Response)
- 維繫圓融的人際關係 (Interpersonal Skill)
相信不少年輕人都覺得「維繫圓融的人際關係」很不容易，卻殊不知「了解自己的情緒」才最難。我們自幼便被訓練成壓抑情緒的能手，更會不自覺地合理化自己的負面情緒。舉例，當有不同部門的主管批評自己的下屬時，我們會不自覺地立即為下屬辯護。然而，如果能小心察看自己的情緒，我們首先感覺到的，可能其實是「憤怒」，因為覺得別人干預在自己的工作範圍，甚至攻擊自己的管理能力。因此我們為那位下屬辯護，可能是非理性的。也許背後更有怕別人威脅到自己的飯碗的恐懼，而這種恐懼本身，卻又可能是非理性的；加上社會的教育將恐懼等同懦弱，所以恐懼的出現一般被自動抑制下去，變成其他東西。倘若我們能把這些情緒抓出來面對，便自然減少錯誤的判斷與反應，大大增加我們成功的機會。
種種原因，讓自己的內心變成我們最大的盲點。所以「了解自己的情緒」自古已是一項特殊的修煉：修道者叫這練習為──觀照。
原文連結：http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2011/09/16/Res/PDF/Pg0090_s_0090.pdf
2011年9月2日 星期五
講金定講心
話說，在管理學裏，有兩種領導人，亦即有兩種老闆：一種是與員工做買賣的，一種是與員工去打仗的。
與員工做買賣的，叫「交易領導」(Transactional Leadership)，主要是用賞罰的手段來誘使員工作出老闆想要的行為，最終達成業務上的目標。因此，老闆與員工的關係建基在利益上，誘因一旦失去，行為便會停止。舉例，如果老闆請一位保安員，要求是準時返工便有獎金，上班時睡著就扣糧，那他將會得到一位很準時上班、時時精神奕奕的員工；然而，由於捉幾多個賊並不在賞罰制度之內，因此當真的有賊時，那位保安員很有可能會裝作看不見，以免冒上不必要的風險。
相反，那與員工一起去打仗的，叫「轉型領導」(Transformational Leadership)，主要是以打動員工的情感為激勵的方法。用剛才的例子，一位轉型領導在聘請保安員時，會先塑造出一個沒有罪案、人人安居樂業、甚至能夜不閉戶的願景 (Vision)。在這個宏願底下，這位領導會強調自己並不會置身事外，而是會與保安員共同努力。他們共同承擔的，是整幢大廈住戶的安危；因此別說準時返工，就是上洗手間，這位保安員都會通知領導去找一位能暫時頂替的人，而領導亦會想辦法找來資源 (Resource)，堵塞這幾分鐘的漏洞，以免匪徒有機可乘。
轉型領導的目標，並不會只是「為股東帶來最大利益」：股東的利益將是一個副產品。轉型領導的目標，一般帶有革命性或道德性，具有打動人心的力量，亦因此為轉型領導添上無比的魅力。譬如，劉備勢孤力弱，卻猛將如雲，靠的便是「光復漢室」這個遠景；蘋果電腦的創辦人喬布斯 (Steve Jobs) 在八十年代便以證明高科技並不嚇人 (Intimidating) 為使命；麥當勞的克洛克 (Ray Kroc) 則以提供便宜、快速和乾淨的餐廳為目標。這些領導隻字未提要賺多少錢、客量要翻多少翻等等。
如果領導的願景能打動人 (Idealized Influence)，再加上「智慧性的啟發」(Intellectual Stimulation)、「個別化的關懷」(Individualized Consideration) 以及「鼓舞性的激勵」(Inspirational Motivation)，便是典型的轉型領導。所謂轉型領導，便是把組織「轉型」，亦即改革或變革的推動者 (Change Agent)。相對交易領導那種「不求有功、但求無過」，轉型領導更重視成功，而轉型領導下的團隊不論士氣還是獲取的成果，都會遠遠超出前者。
可以這樣說：交易領導講的是「金」，轉型領導講的是「心」，而人嘛，口裏都說只要「金」，實在都介意老闆有無「心」。
原文連結：http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2011/09/02/Res/PDF/Pg0061_s_0061.pdf
與員工做買賣的，叫「交易領導」(Transactional Leadership)，主要是用賞罰的手段來誘使員工作出老闆想要的行為，最終達成業務上的目標。因此，老闆與員工的關係建基在利益上，誘因一旦失去，行為便會停止。舉例，如果老闆請一位保安員，要求是準時返工便有獎金，上班時睡著就扣糧，那他將會得到一位很準時上班、時時精神奕奕的員工；然而，由於捉幾多個賊並不在賞罰制度之內，因此當真的有賊時，那位保安員很有可能會裝作看不見，以免冒上不必要的風險。
相反，那與員工一起去打仗的，叫「轉型領導」(Transformational Leadership)，主要是以打動員工的情感為激勵的方法。用剛才的例子，一位轉型領導在聘請保安員時，會先塑造出一個沒有罪案、人人安居樂業、甚至能夜不閉戶的願景 (Vision)。在這個宏願底下，這位領導會強調自己並不會置身事外，而是會與保安員共同努力。他們共同承擔的，是整幢大廈住戶的安危；因此別說準時返工，就是上洗手間，這位保安員都會通知領導去找一位能暫時頂替的人，而領導亦會想辦法找來資源 (Resource)，堵塞這幾分鐘的漏洞，以免匪徒有機可乘。
轉型領導的目標，並不會只是「為股東帶來最大利益」：股東的利益將是一個副產品。轉型領導的目標，一般帶有革命性或道德性，具有打動人心的力量，亦因此為轉型領導添上無比的魅力。譬如，劉備勢孤力弱，卻猛將如雲，靠的便是「光復漢室」這個遠景；蘋果電腦的創辦人喬布斯 (Steve Jobs) 在八十年代便以證明高科技並不嚇人 (Intimidating) 為使命；麥當勞的克洛克 (Ray Kroc) 則以提供便宜、快速和乾淨的餐廳為目標。這些領導隻字未提要賺多少錢、客量要翻多少翻等等。
如果領導的願景能打動人 (Idealized Influence)，再加上「智慧性的啟發」(Intellectual Stimulation)、「個別化的關懷」(Individualized Consideration) 以及「鼓舞性的激勵」(Inspirational Motivation)，便是典型的轉型領導。所謂轉型領導，便是把組織「轉型」，亦即改革或變革的推動者 (Change Agent)。相對交易領導那種「不求有功、但求無過」，轉型領導更重視成功，而轉型領導下的團隊不論士氣還是獲取的成果，都會遠遠超出前者。
可以這樣說：交易領導講的是「金」，轉型領導講的是「心」，而人嘛，口裏都說只要「金」，實在都介意老闆有無「心」。
原文連結：http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2011/09/02/Res/PDF/Pg0061_s_0061.pdf
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