緣起

多得在《星島求職廣場》任職的水月姊看得起，我擁有了平生第一個專欄。開始的時候都曾經害怕自己太忙而脫稿，但水月讓我兩星期才寫一篇，結果總算由 2011 年 7 月寫到 2012 年 6 月而未嘗脫稿。

初初執筆時，我是很想由淺入深寫點宗教與人生的東西，因此寫了兩篇開場白《究竟為乜》與《究竟點揀》。不過這份始終是《求職廣場》，水月對這一版的命題本是「牆與雞蛋」：

牆比雞蛋堅實，可是牆不能攻擊雞蛋，雞蛋卻可被擲向牆。
可是，雞蛋和牆最好的共處，是蛋好好的坐在牆根下，牆當保護，雞蛋孕育。
生活便是，在工作守護下孕育生活品味。

因此，我又寫了一篇《品味生活》，但我們還是未能滿意。在水月的建議下，我寫了篇與我開始寫點與職場多點關係的東西。結果由《底薪與花紅》開始，便漸入正軌。

水月曾說，若真的無貨，可將我《狂人日記》的舊文拿出來登。這個情況發生了一次，就是《記憶》的上、下兩篇。另外有篇《無用之用》我覺得太吹噓我本不想登，連同《究竟為乜》、《究竟點揀》和《品味生活》，全都因為中間差點脫稿而被編輯刊登了。除此之外，由於字數所限，有些登出的文章被刪減了，這裏盡量全文刊出。

隨帶一題，我是沒有用筆名的。以下是小弟放在版上的簡介：

筆者曾獲工程、商管與心理學等學位，現職中資銀行與大學客座講師，曾任職各大企業顧問與美資集團。歡迎讀者來信交流或指正：sinpaul@gmail.com。

而似乎大家最喜歡的，是這篇《殺人於無形》。至於最後那幾篇，包括《手段與目的》、《工作在當下》、《最低工資與自由主義》、《什麼是無價》、《核心競爭力》等，也許我忘了寄稿，好像並無登出。由於我一般一次交幾篇，所以經常產生混亂。無論如何，現在一併登出罷。

最後，謹祝接棒繼續寫這個專欄的崔博士一切順利！

核心競爭力

早些時有家瑞士的軟件公司負責人來找我聊天，主要是想看看如何能打進亞洲市場。由於是朋友介紹，我只好跟他聊了一小時。事後，那負責人不斷跟我朋友大讚這次見面獲益良多云云。我朋友忍不住問我究竟對他說了些什麼？我說，我只不過告訴他：不如推背去歸休，還是回你老家去吧！

我一直都是個過度樂觀的人，很少潑別人冷水的。不過，我當時不斷問那負責人一個問題：你的「核心競爭力」(Core Competence)是什麼？而他說來說去，都說不出個所以來。

「核心競爭力」，說穿了，就是製造「賣點」的能力。早於八十年代，著名的哈佛教授麥可．波特 (Michael Porter) 便在《競爭策略》(Competitive Strategy) 裏提出了三種在競爭中脫穎而出的方法：差異化 (Differentiation)、成本領導 (Cost Leadership) 與焦點集中 (Focus or Niche)。差異化策略的意思是在大家都提供的產品與服務上，做多一步，務求讓客人有驚喜，因而成為忠誠的客人。例如，航空公司提供網上劃位、大廚設計的飛機餐或忽然將常旅客 (Frequent Flyer) 升級至頭等艙等，目的都在建立服務差異化。別人都可以網上訂位、都有飛機餐、都有常旅客里數等，但那些以優異服務為核心競爭力的航空公司，在每一個細節都比別人多走一步。也就是這一步，讓這些公司歷久不衰，並能收取更高價錢。

成本領導策略，顧名思義，便是靠規模輕濟 (Economy of Scale，即大量生產) 來達到最低成本，最後以產品廉宜取勝。至於焦點集中策略，則是進攻別人沒興趣的小眾市場，譬如你不賣普通時裝，專攻孕婦或童裝；又或都你不賣普通蔬菜，專賣有機蔬菜等。能在今天競爭激烈的市場上屹立不倒的大大小小公司，都或多或少用了以上的三種策略。

回到那位軟件公司負責人，他們賣的軟件，當年在瑞士擁有「先進者優勢」(First Mover Advantage)，即頭一、兩間公司賣這產品的公司，所以頗成功；但在亞洲，大部分銀行早已安裝這種軟件，加上各大軟件商，好像 IBM、SAP 等，亦早己霸佔了市場，所以我叫他回去好好想想，他們的核心競爭力是什麼？是強勁的風險管理功能 (差異化)，還是能提供高端客人所需要的貼身服務，主打私人銀行市場 (焦點集中)？若我單要那風險管理功能，是否能用十分之一的價錢購買 (成本領導)？

為什麼提到這些？那是因為不單公司，我們每個人都有不同的核心競爭力，也有不同的賣點。要爭到並長期佔有一個崗位，你當然可以一直走成本領導的策略，收取最低工資，讓想省錢的僱主聘用你。不過，如果你能走差異化路線，服務比別人好、效率比別人高、笑容比別人燦爛，特別是經驗與知識都比別人多，你絕對可以收一個更高的價錢。又或者，你可以走焦點集中的路線。一般來說，如果你覺得你與別人不一樣，譬如你是左撇子，你會更瞭解左撇子的需要，因而能更好地服務左撇子，並成為賣左撇子運動用品公司想羅致的對象。

無論打工還是創業，要成功，必須先找出你的核心競爭力和與眾不同的賣點。

什麼是無價

雖然經過了幾百年的實驗，自由市場的確是最有效率的運作模式，然而，我們還是定出了最低工資。為什麼呢？

那是因為，功利主義或自由主義者背後有一個假設，便是所有東西都可以貼上一個價格、所有價值都可以用數字來衡量。譬如說，人命便不是可以用錢來衡量的。約十年前，捷克政府曾想過為了減少醫療開支而禁煙，但煙草商菲利浦．摩利斯 (Philip Morris) 卻反過來計算過，若果禁煙，除了煙草稅上的損失外，還會讓人民長命了；因禁煙而老化的人口在房屋、醫療與綜援等等方面產生的成本，折合若一人一千二百美元。所以，禁煙反而讓政府多花一億五千萬美元。

人命是不是可以用錢來計算呢？若然不能，那為什麼勞力又可以呢？別忘記人生正是由時間組成，若別人可以用二十元買我一小時，他便可以用一千二百萬買我一生。

以上這個例子，被哈佛的教授邁可．桑德爾 (Michael Sandel) 引用在他極受歡迎的公開課裏，最近更出版了中譯本，名為《正義：一場思辨之旅》。書中桑德爾教授亦舉出僱用別人服兵與僱用代母生育的爭議性。驟看之下與最低工資無關，背後的原則卻是一樣：究竟有沒有東西是無價的？換句話說，是不是什麼都可以標價出售？除了生命，也許勇氣、榮譽、愛國情操與母愛等等，並不能被當成自由市場上的商品？

回到最低工資，如果人要活得有尊嚴，出賣勞力與時間的代價便不能過低。那究竟尊嚴的溢價又是多少？如果市場讓清潔工的工資跌到十元的水平，那二十元的最低工資即代表十元的尊嚴溢價；三十三元的最低工資則代表二十三元的尊嚴溢價。尊嚴又如何定價？事實上，如何根據市場經濟，若政府提供相等於三十元時薪的綜援金，便沒有人會為了二十八元去工作。那為什麼仍然有人會為了十元作清潔工？因為要活得有尊嚴。十元與綜援金的差別，也是尊嚴的溢價。

最低工資只有百多年的歷史，起源於澳紐，再由美國的羅斯福總統發揚光大，所以你不會找到什麼古典哲學家支持或反對的論據。然而，最低工資的定立，其實建基於「自然律」(Natural Law)。自然律的基礎是自然界的萬事萬物都有其目的，好像種子是為了長成樹木而被創造的，所以不讓種子埋在地裏便違反了自然律，是不道德的。同樣道理，工作的存在是為了養活自己，亦包括養妻活兒，如果一個成年人努力工作了一整天，卻無法最起碼地養妻活兒養自己，那不論他的年資、產出的價值、技術的高低、以及市場供求的情況，這個工資都是不道德的，因為它不能達到工作本身的目的。當然，我們並不指一家二十口的特殊情況，而是一個平均大小的家庭；也不是要提供奢華的享受，而是生活最低的要求。這樣得出的工資，才算符合道德，並讓工人有尊嚴的工資。

這個，便是最低工資的道德基礎。不過，並不是所有人都同意以自然律為道德基礎，好像同性戀、避孕等問題，之所以被反對也是因為自然律。

最低工資與自由主義

十年前我們發現有清潔工時薪僅得七元，間接促成了今年推出的法定最低工資。然而過程中，勞資雙方為最低工資應為多少而爭論不休，最終結果亦引起不少市民的不滿，據當時臨時最低工資委員會的估計，有約三十萬人有人工加，有約四萬人會失業，飲食零售等行業會加價 1%，有約八百中小企虧本等等。除了數字，亦出現了有關飯鐘、假期、學徒、假自僱等等問題。

如果我們撇除道德考慮，純粹從經濟角度，其實最低工資的確有違自由市場與小政府的原則。所謂自由市場，便是讓價格隨供應與需求來訂位。假若我有批蘋果，訂價太高的話，自然無人買，只能放在那裏發霉；太低的話，自然有人爭，爭不到的，會用較高價錢向有蘋果的人買，價格還是會升高。其次，如果蘋果的主要銷路是果汁舖，而我把蘋果價格訂得太高，果汁舖為了收支平衡，只好加價，結果便會少了人來買蘋果汁，有些果汁舖因而倒閉，結果我的蘋果還是放在那裏發霉。

人力資源也是一樣，若某種人力過剩，好像低技術的清潔工，但人工又被訂得太高，便會出現需求縮小的情況：也許有公司開始用自己的員工來兼任清潔。結果清潔工便會失業。你可以說，清潔工工作又辛苦又厭惡，我們不應該因為他們學歷或技術含量低而用低薪「懲罰」他們。不過，如果大家都有選擇，大家都不會做清潔，結果供應會減少，清潔工的薪酬自然會升高，根本不用最低工資。這是自由市場的想法。再者，如果人工被硬性提高，不少物價便會上漲，結果減少消費，小本經營會倒閉，經濟於是萎縮，做成更加多人失業，經濟衰退的惡性循環便開始了。物價上漲，亦變相等於減人工，結果人工是高了，生活水平卻一樣甚至更差。

表面上，這是個不知民間疾苦或為資方與有錢人辯護的理論，實際上，這理論是在維護人民本身的自由。若政府有權無視供求情況，立法決定資方要給的薪酬，政府也會有權立法強迫員工工作的時數、甚至強迫可選擇的職業或可生產的產品等等。就過去的一百年裏，有不少極權國家便是這樣去規劃他們的經濟。因此，擁護自由市場的人，是要擁護自由本身；現在你可以想像為什麼商人組成的政黨不叫什麼「老闆黨」、「資本力量」等，卻叫做「自由黨」。

問題是，完全服膺自由市場的供求，又是否道德？在剛才清潔工的例子裏，有一個前提是「大家都有選擇」，清潔工的薪酬便會隨著供應減少而升高。可惜我們的社會並不提供公平的選擇給每一個人。這邊廂，有人出世時父母已買下幾百萬的學校債券，保證他能入讀名校；那邊廂，有人返學時連「白飯魚」(布鞋) 都買不起，體育堂只能站在一邊被同學取笑。他們是否有相同的選擇呢？因此，自由主義下的公義，來自給予每位市民一條一樣的起跑線，而這正是自由政府要做的。

不過，這個論點仍然未能滿足一眾的道德衛士，因為最低工資的核心，是關於人的尊嚴。著名哲學家康德 (Kant) 便曾指出，作為唯一的理性動物，人生並不是一個達到某些目的的手段 (Means)，而是目的 (Ends) 本身。意思是，我們不是為兩餐而活，我們是為了活得好活得有尊嚴，才需要那兩餐。最低工資，正正代表著做人最起碼的尊嚴。

工作在當下

現在十分流行「活在當下」這句說話，經常出現在不同的勵志、宗教和大眾心理學等書刊，甚至各種傳媒裏。不少人會用英文的「現在」(Present) 與「禮物」(Present) 是同義詞來表達背後的精神：那就是珍惜還活著的這一刻、珍惜手上擁有的、珍惜眼前人等等。不過，要「活在當下」，要先瞭解怎樣活才不是活在當下。是不是「餐搵餐食餐餐清」便算「活在當下」呢？

相對於活在當下，原來不少人是活在過去或活在未來裏。活在過去的人有兩種：一種活在後悔歉疚之中，另一種活在緬懷過去之中。活在未來的人亦有兩種：一種對未來充滿恐懼、每天都在焦慮，另一種對未來充滿慾望、每天都不覺得滿足。

這四種人，在企業裏可謂比比皆是。「悔疚」型的同事，經常自怨自艾：不是怨當初沒勇氣轉工作轉部門轉公司，便是怨自己沒學位沒技術沒知識；再問就是年輕時少不更事又沒遇上良師益友更兼沒伯樂提攜，總之今日薪水低地位低效率低，全都是昨日的問題，現在亡羊補牢，為時已晚。殊不知正是這種退縮與消極的態度，限制了他們今天的快樂與進一步的成長：要掙個學位或要增加經驗，什麼時候開始都不算晚。

「懷緬」型的同事的挑戰更大。他們並不是要走出過去的陰霾，而是要走出過去的光輝！隨著科技日新月異、客人精益求精、資料無遠弗屆，若同事不與時並進，便很大機會會被淘汰。不過，年輕人遇上最大的難題，便是遇上這種「懷緬」型的中高層，總是在數當年的威風事績，堅持以往的營運方法，以至不少搞盡腦汁想出來的新產品新渠道新流程等等，全都胎死腹中。套用我老爸的譬如，這些人像「舊冷氣機」：掗拃 (礙事)、嘥電 (薪高)、嘈。我唯一的建議，便是叫大家將來要經常警惕自己，切莫成了公司另一部「舊冷氣機」。

「焦慮」型同事做什麼事都畏首畏尾，總是擔心最壞的會出現，因此堅持少做少錯、不變勝萬變的原則。若然一定要變，他們一定要找別人負責，最好所有老闆們都簽紙兼歃血，他們才肯變；甚至連作老闆的，亦總要找一大班下屬一起決策，好能分擔責任。這種人不單阻礙了公司變革的速度，也限制了自己的機會。不敢嚐試新事物新崗位新經驗，寧願日復日地幹著同樣的事情，的確是不會犯錯。但不進則退，這樣你的價值仍是會不斷下滑，直至公司不再需要你為止。不少私人機構十分鼓勵員工犯錯，認為錯誤導致的損失是對員工最好的投資，甚至選出年度最佳錯誤獎，認為整年沒有犯錯的員工便是沒有創新的員工 (好像 August Busch III)。當然，這不只是對員工的要求，也是對老闆們的要求：若然老闆不敢冒險又不肯寬恕員工的無心之失，那員工亦無可奈何。事實上，員工的錯很多時是好心做壞事：沒有人真的想自己公司失敗的。最怕是「焦慮」型的同事因缺乏安全感而攻擊其他同事，那公司是非就多了。

最後，「慾望」型同事則總是對未來的薪資與地位充滿憧憬，總是覺得自己升遷得太慢或加薪加得太少，不斷與其他人比較，急不及待要爬上去，甚至不惜做小動作，如打小報告與訶諛奉承等等，唯一沒做好的就是手頭的工作。

這四種員工的通病，就是活在過去或將來之中，沒有「活在當下」。要返工返得開心，趕緊看看自己有沒有「活在當下」吧！

手段與目的

有位年輕人問我，在幾個截然不同的工作機會中，應該如何選擇。

我很自然地問了一個問題：「十年後你想在公司裏擔當什麼崗位？」這種「以終為始」的思考方式，亦是之前提過的《與成功有約》(The 7 Habits of Highly Effective People) 裏一個重要的成功習慣。

年輕人答：「我想，十年後可以賺幾多幾多的年薪，所以我想成為前線營業員；不知賣什麼能賺最多？」

我沒有立即反駁他，也沒有看不起他。「想發達」是不少香港人的目標，更是香港在短短幾十年間成為國際金融中心的動力。加上「想發達」亦可能代表著成長背後的不少辛酸，只要有一點「同理心」便自然會尊重這個答案。

於是我問：「為什麼要賺幾多幾多的年薪？」

這樣談了整個鐘，他給出的主要原因是：為了讓老父不再要辛苦賺錢，為了自己可以搞個體面的婚禮，為了在朋輩之間有面子。

我不禁問他：「你有否發現，你事業的目標，全都圍繞著別人。若然有一天大吉利是，老爸不在，又或和情人分了手，又或朋友破了產，那你是否不再返工？」

其實，這是一個非常普遍的情況。我和不少公司的未來棟樑聊過，大家工作的目標，不單與工作無關，甚至與自己無關：大家都是為別人而活；更可悲的，是為別人的眼光而活。難道完成一個挑戰時，自己感到的自豪與驕傲是假的？幹嗎要別人來肯定？甚至要透過比較薪金或職位的高低來肯定？

我於是援引幾位成功的人士作參考，解釋為什麼抱著這樣的態度工作是不會成功的。譬如喬布斯 (Steve Jobs)，他搞 iPhone 不是為了發達，而是為了搞一部最「酷」的手機；他從來不為上位或金錢而擔心，甚至為了開發最「酷」的電腦而被炒魷魚，但是他最終擁有 80 億美元以上的身家。股神巴菲特 (Warren Buffett) 投資公司，從來不是為了物質生活或是與人比較，而是覺得有挑戰性；他雖累積了 470 億美元身家，生活卻可以用儉樸來形容：至今仍是住在五十多年前在郊區買下的小屋，每月從自己公司支取約港幣六萬元的月薪，並於 2006 年將 85% 的財產捐贈蓋茨夫婦基金會。現在你認為，這些人是如何發達的呢？

答案是很諷刺的：他們從來無想過要發達。他們只不過在做他們享受的工作。工作，本身一定要是你的「目的」(Ends)，而不是達成某種目的的「手段」(Means)。只有從事你真正喜歡的工作、真正覺得有意義的事業，你才會感到快樂、才會得到自由、才會變得富有。

布施（下）

上回提到我們機構忽然平白收到二十萬捐款，令人難以置信。究竟捐款給我們的人是誰呢？我們到了某大廈的地庫，參與了一個簡單而隆重的捐贈儀式。由捐款的大集團的第三代，向得到捐助的團體負責人講述一下原委，接著來個大合照，活動便算完滿結束。

那位第三代負責人的致詞更十分謙遜，明言手下的公關部剛開始搞慈善，當天都在場，希望社福界的朋友多加指點。口語中完全沒有紈絝子弟的驕矜，最後只是溫婉地說，如果我們用了那二十萬做了點什麼有益的事，而又不介意分享的話，便寫下一、兩頁紙的故事給他們作個紀錄，但多次強調這並不是必要的。

至此，一眾社福界朋友已是心悅誠服，連連鼓掌。然後，大會主持亦是之前提到的前輩向大家提議，邀請集團的第二代，亦即現任主席，在百忙之中抽空蒞臨，接受大家的謝意。大家當然一致贊成。怎料我們左等右等，還是未見主席上台。過了好一會，前輩才發現主席早已到場，卻極為低調地與不同的團體負責人聊天，一點架子也沒有，結果連他到場都沒有被發現！

這次活動，勾起了我的好奇心：在香港云云首富之中，高調的多的是，富二代、富三代的醜聞也不少，甚至父子兄弟反目的，也常有所聞。然而，為什麼我們對他們家族一點認識都沒有呢？

做了一點功課，原來這個家族一直行事低調。第一代是靠醬油起家，對兒子管教嚴格。即使幼子長大了，繼任為主席後，他仍是敦敦告誡，因為他知道只有他能向兒子說不中聽的說話，其他人都只會奉承兒子。長子對父親亦是十分愛戴，儘管父親有七十多歲高齡，仍是十分尊重他的經驗，捨不得他退休。

有這樣的父親，第二代自然亦十分成功；不過所謂「富不過三代」，第三代又如何呢？讓人始料不及的，是第三代早已在集團中工作。由於他們真的是由低做起，所以薪火相傳，完全沒有銜接的問題。一直以來，由小商店到整個國家，交捧的問題都是特別讓人頭痛的問題。放眼世界，成功如通用電氣的傑克．韋爾奇或蘋果的喬布斯，都無法保證繼任人能延續他們的傳奇。我們東方人，憑著儒家傳統的父慈子孝，竟然做到了。

最難得的，是祖孫三代都熱心公益，卻又行事低調。據說，創辦人當年在看牙醫時，聽說有學校需要一個鐘，二話不說便捐了個鐘給他們，可見其豪情與慷慨。

在聖經裏，耶穌曾經說過：「當你施捨時，不要叫你左手知道你右手所行的，好使你的施捨隱而不露，你的父在暗中看見，必要報答你」(Matt 6:3-4)。佛陀也在《金剛經》裏說：「菩薩於法，應無所住行於布施……若菩薩不住相布施，其福德不可思量」。因此，筆者十分尊重他們為善不欲人知的態度，不敢直呼其名。不過在香港，有人能把慈善做得如此漂亮，我們都不提一下，又好像有點不該。故此，我只能告訴你，那位已故的創辦人，早幾年都是南洋的首富。在此，我代表所有受惠的機構，再向他們說一聲：「多謝！」

原文連結：http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2012/06/22/Res/PDF/Pg0080_s_0080.pdf