上回寫到「立心要做老闆的，總有一天做到老闆」，那可是有根據的。背後的理論名為「自我應驗預言」(Self-Fulfilling Prophecy)。
簡單來說，「自我應驗預言」意思便是「心想」則「事成」。不少朋友都聽過「假藥效應」(Placebo Effect)，來自 18 世紀的實驗：醫生將病人分成兩半，一半給真藥，一半給沒有藥效的假藥，但騙病人是真藥；結果食假藥的病人因為以為藥是真，竟有超過七成人痊癒。不少另類療法的成功便可能是「假藥效應」。相反，醫科學生在讀不同的病癥時，會漸漸覺得自己有病，最終甚至真的患上那種病：這叫「醫學生綜合症」(Medical Student Syndrome)，也就是我們俗稱的「心理作用」、「形住形住」。
心理學家對此效應很有興趣，於是做了另一個實驗，證明了有名的「比馬龍效應」(Pygmalion Effect)。在實驗裏，老師們被分派到一班班資質一樣的小學生裏教書，但卻告訢一半的老師他們的學生是資優生。結果，那些以為自己的學生是資優生的，教出來的學生平均成績都比另一半更好。
這些實驗的結果實在太顯著，以致後來設計實驗的人不敢告訴做實驗的人實驗的目的，和那一組人食的藥才是「真藥」，以免實驗者的期待 (Expectation) 本身影響了實驗的結果，即明明隻藥無效，卻因為以為有效而真的有效。這個會破壞實驗的力量叫「羅森陶效應」(Rosenthal Effect)。
在公司裏情況一樣：如果你覺得員工都是聰明勤奮忠誠的，並因此而信任他們，不去微管理他們，而是讓他們作日常的決策、賦予他們自主權 (Empowerment)，則他們自然會成為你期待那樣聰明勤奮忠誠。你越怕他們躲懶，越要管得嚴，他們便越想偷懶。
在家裏也是一樣：若你因為缺乏安全感，怕伴侶會離開自己，因而經常懷疑伴侶出軌，不斷查探伴侶私隱的，最終便會把伴侶迫走。你怕子女將來沒出息，經常打罵他，罵他沒出息，他也就好有可能因為自卑和怯懦而沒什麼成就。
很多人會問，那我常常期待發達、期待中六合彩，為什麼還未發？問題是當你孜孜地想發達時，內心其實相信你自己會無錢、怕自己會窮：若有能力，又怎會需要中獎？所以如果真的相信自己會富有，便應該佈施，就像自己永不會匱乏一樣，那你自會發現自己越來越富有。
所以我常常勸身邊的朋友要樂觀、自信、也要信任人，皆因每當你害怕一些東西的發生，就代表你相信它們會發生，於是往往令到它們發生。相反，只要信，那你求的，一定會得到。你坊間現在有很多暢銷書，好像《可能》、《秘密》、《吸引力法則》等等，講的都是這個簡單的道理。
所以要好好監察自己每個念頭，別讓恐懼取代信念。在《牧羊少年奇幻之旅》(The Alchemist) 裏，有這樣一句：「當你決心追求你的夢想時，全宇宙都會悄悄來幫你。」(When you pursue your personal legend, the universe will conspire with you to make it happen.)
原文連結：http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2011/10/28/Res/PDF/Pg0066_s_0066.pdf
2011年10月14日 星期五
老闆多次方
好多人都以為，返工的痛苦來自老闆。有些老闆又真的是太過微管理 (Micro-Manage)，彷如獄卒一樣監察著員工上下班時間、去了多少次廁所、和同事吹水吹了幾多分鐘等等；有些專業就更加殘忍，老闆會要求員工通宵不准離開、週末回來加班、甚至病了都狂打電話硬迫員工返工。曾經認識有老闆真的把同事迫到最後入院休養，頂得住不用入院的大批辭職。
於是，年輕人會產生兩種反應：一種是蔑視、一種是發奮。蔑視老闆，認為「老闆大晒咩」，明裏暗裏不斷搞對抗，但最後當然是自己吃虧：始終自己的前途與「錢」途都是由老闆一錘定音，別人無從置喙。另一種是發奮圖強，認為自己只是遲了起步，早晚便能超越老闆。
如果你選擇後者，恭喜你。正所謂有志者事竟成，一般立心要做老闆的，總有一天做到老闆。一生浮浮沉沉的，除了際遇與時勢的影響外，不少是自己立心太低：什麼「我只想糧出多些，職則不想升」、「升職？責任又大，工作又多，別說笑了」等等想法，限制了升遷的可能。立心做老闆的，會不斷裝備自己，擴大自己的職責，一級一級地升上去。結果……
結果發現自己還是有老闆。老闆以上還是有老闆，一直升到總裁 (或「首席執行官」)，上面還是有董事會的董事長 (或「董事會主席」)。什麼人能做董事長？就是投資者。對，如果你有匯豐的股票，你都算是匯豐總裁的老闆，他要為你手上股票的股價負責。一手創立蘋果電腦的總裁喬布斯 (Steve Jobs) 也曾經被自己找回來的董事會炒掉。
好了，那我儲點錢，出去開間茶餐廳，自己又做董事長又做總裁，可以了吧？沒有人可以炒我了吧？到時便只有我話事，再沒有人可以管我！卻原來，到時你的老闆便由一個變成了幾千萬個：因為每位顧客都是你的老闆。他們絕對可以炒你，他們不來幫襯便成！
是的，只要你還是要吃飯，你便有求於人，結果還是要聽命於人。你可能還不服：食飯啫，我返鄉下耕田可以了吧？好像陶淵明那樣，總之不為五斗米而折腰！不過到時卻又由聽命於人變成聽命於天了。
個人認為，最自由的，不是做總裁、董事長、茶餐廳或陶淵明。最自由的，是知識工作者 (Knowledge Worker)，特別是那種老闆不能沒有你、公司又要靠你腦汁發達的。君不見蓋茨 (Bill Gates) 好地地有總裁不幹，寧願做「首席軟體架構師」(Chief Software Architect)，丟下整間微軟給巴爾默 (Steve Ballmer) 管理？甚至連和太太創辦的慈善機構，都只是出錢，老闆這個位置還是給前微軟的員工、微軟辦公室套裝軟體 (Microsoft Office) 的設計者萊克斯 (Jeff Raikes) 來擔任。
要自由嘛，先要增加知識，但不要戀棧權力。
原文連結：http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2011/10/14/Res/PDF/Pg0071_s_0071.pdf
於是，年輕人會產生兩種反應：一種是蔑視、一種是發奮。蔑視老闆，認為「老闆大晒咩」，明裏暗裏不斷搞對抗，但最後當然是自己吃虧：始終自己的前途與「錢」途都是由老闆一錘定音，別人無從置喙。另一種是發奮圖強，認為自己只是遲了起步，早晚便能超越老闆。
如果你選擇後者，恭喜你。正所謂有志者事竟成，一般立心要做老闆的，總有一天做到老闆。一生浮浮沉沉的，除了際遇與時勢的影響外，不少是自己立心太低：什麼「我只想糧出多些，職則不想升」、「升職？責任又大，工作又多，別說笑了」等等想法，限制了升遷的可能。立心做老闆的，會不斷裝備自己，擴大自己的職責，一級一級地升上去。結果……
結果發現自己還是有老闆。老闆以上還是有老闆，一直升到總裁 (或「首席執行官」)，上面還是有董事會的董事長 (或「董事會主席」)。什麼人能做董事長？就是投資者。對，如果你有匯豐的股票，你都算是匯豐總裁的老闆，他要為你手上股票的股價負責。一手創立蘋果電腦的總裁喬布斯 (Steve Jobs) 也曾經被自己找回來的董事會炒掉。
好了，那我儲點錢，出去開間茶餐廳，自己又做董事長又做總裁，可以了吧？沒有人可以炒我了吧？到時便只有我話事，再沒有人可以管我！卻原來，到時你的老闆便由一個變成了幾千萬個：因為每位顧客都是你的老闆。他們絕對可以炒你，他們不來幫襯便成！
是的，只要你還是要吃飯，你便有求於人，結果還是要聽命於人。你可能還不服：食飯啫，我返鄉下耕田可以了吧？好像陶淵明那樣，總之不為五斗米而折腰！不過到時卻又由聽命於人變成聽命於天了。
個人認為，最自由的，不是做總裁、董事長、茶餐廳或陶淵明。最自由的，是知識工作者 (Knowledge Worker)，特別是那種老闆不能沒有你、公司又要靠你腦汁發達的。君不見蓋茨 (Bill Gates) 好地地有總裁不幹，寧願做「首席軟體架構師」(Chief Software Architect)，丟下整間微軟給巴爾默 (Steve Ballmer) 管理？甚至連和太太創辦的慈善機構，都只是出錢，老闆這個位置還是給前微軟的員工、微軟辦公室套裝軟體 (Microsoft Office) 的設計者萊克斯 (Jeff Raikes) 來擔任。
要自由嘛，先要增加知識，但不要戀棧權力。
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2011年9月30日 星期五
不吃棉花糖的老闆
筆者曾在《棉花糖的誘惑》裏介紹過「情緒智商」所包含的五大能力，包括：「了解自己的情緒」、「控制自己的情緒」、「激勵自己」、「了解別人的情緒」和「維繫圓融的人際關係」。其中，「了解別人的情緒」(Empathetic Response) 也就是已經詳論的「同理心」。另一方面，筆者也解釋了「交易領導」與「轉型領導」的分別，以及後者的四種領導模式，即有「打動人的魅力」，「智慧性的啟發」、「個別化的關懷」和「鼓舞性的激勵」。那究竟情緒智能與轉型領導的關係在那裏呢？
為了解答這個問題，美國的內布拉斯加大學曾於數年前找了八十位政府官員，以及他們共三百多位的下屬回來作研究。結論發現「情緒智能」與「轉型領導」有著顯著的關係 (Barbuto & Burbach, 2006)*。
在是次研究中，最特出的情緒智能就是「了解別人的情緒」或「同理心」。「同理心」與「個別化的關懷」有著最大的關係。這個關係其他無需多解釋：正因為有「同理心」，所以轉型領導會以不同的方式去關心自己的員工。有些員工喜歡物質享受，轉型領導便會以花紅或名酒等獎勵這些員工；有些員工重視家庭生活，轉型領導便會問候員工的家人，又或安排讓他在學校假期放假等。傳奇的前通用電氣總裁傑克．威爾許 (Jack Welch) 便能記著自己二百多位下屬的名字與他們配偶的名字，而且經常會親自寫各式各樣的賀卡給他們。這樣的老闆，亦自然有「打動人的魅力」。
同樣地，「維繫圓融的人際關係」與魅力和關懷都有關係；除此之外，「鼓舞性的激勵」也與圓融的人際關係有關。什麼是圓融的人際關係？那是一種多元化的能力，包括掌握別人的想法與好惡、說話措辭的技巧、各種身體語言的運用等等。因此，不是在天台大叫「多勞多得」便能鼓舞與激勵，而是要繪畫出一個別人嚮往的願景。
至於「激勵自己」的能力，即主動與堅毅的程度，明顯與個人魅力有關。能激勵自己的人一般愛挑戰，亦因此喜歡挑戰自己的員工的智力 (Intellectual Challenge)。同樣喜歡挑戰的員工，自然會受到「智慧性的啟發」；而這種挑戰與啟發，本身便是一種「鼓舞性的激勵」。聽起來好像難以置信：那裏會有喜歡向難度挑戰的員工？不過，如果你環顧街上的年輕人，幾乎個個都對著某部電話或遊戲機在打機。他們為了什麼？還不是為了征服各種挑戰之後能得到的滿足感！
最令研究人員驚訝的，是「控制自己的情緒」的能力越低的老闆，他們的魅力卻越高，連帶智慧性的啟發與鼓舞性的激勵都很高分。這個可能與員工覺得老闆「真」有關。不少員工覺得會在自己面前爆粗罵街外人 (當然不是罵自己) 的老闆好型好真好有魅力，可謂「性情中人」。而且，老闆一定是很信任自己，當自己是兄弟才露出真面目，所以特別覺得鼓舞。加上在會被老闆罵的恐懼，員工不敢不帶腦袋返工，「智慧性的啟發」自然亦會升高。研究員甚至發現，老闆「了解自己的情緒」越高，「鼓舞性的激勵」越低，似乎員工都不是很喜歡太攻心計、喜怒不形於色的老闆呢。
所以，並非老闆情緒智能越高，員工便越喜歡。員工喜歡老闆有同理心，但不喜歡老闆太假太虛偽。
* Barbuto J. E. & Burbach M. E. (2006). The emotional intelligence of transformational leaders: A field study of elected officials. The Journal of Social Psychology, 146(1), 51–64.
原文連結：http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2011/09/30/Res/PDF/Pg0048_s_0048.pdf
為了解答這個問題，美國的內布拉斯加大學曾於數年前找了八十位政府官員，以及他們共三百多位的下屬回來作研究。結論發現「情緒智能」與「轉型領導」有著顯著的關係 (Barbuto & Burbach, 2006)*。
在是次研究中，最特出的情緒智能就是「了解別人的情緒」或「同理心」。「同理心」與「個別化的關懷」有著最大的關係。這個關係其他無需多解釋：正因為有「同理心」，所以轉型領導會以不同的方式去關心自己的員工。有些員工喜歡物質享受，轉型領導便會以花紅或名酒等獎勵這些員工；有些員工重視家庭生活，轉型領導便會問候員工的家人，又或安排讓他在學校假期放假等。傳奇的前通用電氣總裁傑克．威爾許 (Jack Welch) 便能記著自己二百多位下屬的名字與他們配偶的名字，而且經常會親自寫各式各樣的賀卡給他們。這樣的老闆，亦自然有「打動人的魅力」。
同樣地，「維繫圓融的人際關係」與魅力和關懷都有關係；除此之外，「鼓舞性的激勵」也與圓融的人際關係有關。什麼是圓融的人際關係？那是一種多元化的能力，包括掌握別人的想法與好惡、說話措辭的技巧、各種身體語言的運用等等。因此，不是在天台大叫「多勞多得」便能鼓舞與激勵，而是要繪畫出一個別人嚮往的願景。
至於「激勵自己」的能力，即主動與堅毅的程度，明顯與個人魅力有關。能激勵自己的人一般愛挑戰，亦因此喜歡挑戰自己的員工的智力 (Intellectual Challenge)。同樣喜歡挑戰的員工，自然會受到「智慧性的啟發」；而這種挑戰與啟發，本身便是一種「鼓舞性的激勵」。聽起來好像難以置信：那裏會有喜歡向難度挑戰的員工？不過，如果你環顧街上的年輕人，幾乎個個都對著某部電話或遊戲機在打機。他們為了什麼？還不是為了征服各種挑戰之後能得到的滿足感！
最令研究人員驚訝的，是「控制自己的情緒」的能力越低的老闆，他們的魅力卻越高，連帶智慧性的啟發與鼓舞性的激勵都很高分。這個可能與員工覺得老闆「真」有關。不少員工覺得會在自己面前爆粗罵街外人 (當然不是罵自己) 的老闆好型好真好有魅力，可謂「性情中人」。而且，老闆一定是很信任自己，當自己是兄弟才露出真面目，所以特別覺得鼓舞。加上在會被老闆罵的恐懼，員工不敢不帶腦袋返工，「智慧性的啟發」自然亦會升高。研究員甚至發現，老闆「了解自己的情緒」越高，「鼓舞性的激勵」越低，似乎員工都不是很喜歡太攻心計、喜怒不形於色的老闆呢。
所以，並非老闆情緒智能越高，員工便越喜歡。員工喜歡老闆有同理心，但不喜歡老闆太假太虛偽。
* Barbuto J. E. & Burbach M. E. (2006). The emotional intelligence of transformational leaders: A field study of elected officials. The Journal of Social Psychology, 146(1), 51–64.
原文連結：http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2011/09/30/Res/PDF/Pg0048_s_0048.pdf
2011年9月16日 星期五
棉花糖的誘惑
經常聽到別人說誰的 EQ 好高、誰又好低等等。不少人都知道 EQ 即是情緒智商 (Emotional Quotient)，用來量度情緒智能 (Emotional Intelligence)。但究竟情緒智能包括些什麼呢？
情緒智能的普及，來自七十年代心理學家的一個實驗，實驗目的是想看看一班四歲的小孩子在有雙重獎賞的承諾下，會否等二十分鐘才吃面前的棉花糖。這種忍耐誘惑的能力叫「延遲享樂」(Delayed Gratification)。心理學家發現，能夠延遲享樂的小孩子長大後無論學業成績或責任感等方面，都比衝動 (Impulsive) 的小孩子好。其實，缺乏忍耐誘惑的能力也是今天很多人遇上的問題的根源，好像拖欠卡數、痴肥、婚外情等等。
丹尼爾．高曼 (Daniel Goleman) 便是在這個實驗的基礎上，建立了情緒智能的理論。隨著不同理論的發展，情緒智能的定義大體上包括：
相信不少年輕人都覺得「維繫圓融的人際關係」很不容易，卻殊不知「了解自己的情緒」才最難。我們自幼便被訓練成壓抑情緒的能手，更會不自覺地合理化自己的負面情緒。舉例，當有不同部門的主管批評自己的下屬時，我們會不自覺地立即為下屬辯護。然而，如果能小心察看自己的情緒，我們首先感覺到的，可能其實是「憤怒」，因為覺得別人干預在自己的工作範圍，甚至攻擊自己的管理能力。因此我們為那位下屬辯護，可能是非理性的。也許背後更有怕別人威脅到自己的飯碗的恐懼，而這種恐懼本身，卻又可能是非理性的；加上社會的教育將恐懼等同懦弱，所以恐懼的出現一般被自動抑制下去，變成其他東西。倘若我們能把這些情緒抓出來面對，便自然減少錯誤的判斷與反應，大大增加我們成功的機會。
種種原因，讓自己的內心變成我們最大的盲點。所以「了解自己的情緒」自古已是一項特殊的修煉：修道者叫這練習為──觀照。
原文連結：http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2011/09/16/Res/PDF/Pg0090_s_0090.pdf
情緒智能的普及，來自七十年代心理學家的一個實驗，實驗目的是想看看一班四歲的小孩子在有雙重獎賞的承諾下，會否等二十分鐘才吃面前的棉花糖。這種忍耐誘惑的能力叫「延遲享樂」(Delayed Gratification)。心理學家發現，能夠延遲享樂的小孩子長大後無論學業成績或責任感等方面，都比衝動 (Impulsive) 的小孩子好。其實，缺乏忍耐誘惑的能力也是今天很多人遇上的問題的根源，好像拖欠卡數、痴肥、婚外情等等。
丹尼爾．高曼 (Daniel Goleman) 便是在這個實驗的基礎上，建立了情緒智能的理論。隨著不同理論的發展，情緒智能的定義大體上包括：
- 了解自己的情緒 (Self-Awareness)
- 控制自己的情緒 (Mood Regulation)
- 激勵自己 (Internal Motivation)
- 了解別人的情緒，即同理心 (Empathetic Response)
- 維繫圓融的人際關係 (Interpersonal Skill)
相信不少年輕人都覺得「維繫圓融的人際關係」很不容易，卻殊不知「了解自己的情緒」才最難。我們自幼便被訓練成壓抑情緒的能手，更會不自覺地合理化自己的負面情緒。舉例，當有不同部門的主管批評自己的下屬時，我們會不自覺地立即為下屬辯護。然而，如果能小心察看自己的情緒，我們首先感覺到的，可能其實是「憤怒」，因為覺得別人干預在自己的工作範圍，甚至攻擊自己的管理能力。因此我們為那位下屬辯護，可能是非理性的。也許背後更有怕別人威脅到自己的飯碗的恐懼，而這種恐懼本身，卻又可能是非理性的；加上社會的教育將恐懼等同懦弱，所以恐懼的出現一般被自動抑制下去，變成其他東西。倘若我們能把這些情緒抓出來面對，便自然減少錯誤的判斷與反應，大大增加我們成功的機會。
種種原因，讓自己的內心變成我們最大的盲點。所以「了解自己的情緒」自古已是一項特殊的修煉：修道者叫這練習為──觀照。
原文連結：http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2011/09/16/Res/PDF/Pg0090_s_0090.pdf
2011年9月2日 星期五
講金定講心
話說，在管理學裏，有兩種領導人，亦即有兩種老闆：一種是與員工做買賣的，一種是與員工去打仗的。
與員工做買賣的，叫「交易領導」(Transactional Leadership)，主要是用賞罰的手段來誘使員工作出老闆想要的行為，最終達成業務上的目標。因此，老闆與員工的關係建基在利益上，誘因一旦失去，行為便會停止。舉例，如果老闆請一位保安員，要求是準時返工便有獎金，上班時睡著就扣糧，那他將會得到一位很準時上班、時時精神奕奕的員工；然而，由於捉幾多個賊並不在賞罰制度之內，因此當真的有賊時，那位保安員很有可能會裝作看不見，以免冒上不必要的風險。
相反，那與員工一起去打仗的，叫「轉型領導」(Transformational Leadership)，主要是以打動員工的情感為激勵的方法。用剛才的例子，一位轉型領導在聘請保安員時，會先塑造出一個沒有罪案、人人安居樂業、甚至能夜不閉戶的願景 (Vision)。在這個宏願底下，這位領導會強調自己並不會置身事外，而是會與保安員共同努力。他們共同承擔的，是整幢大廈住戶的安危；因此別說準時返工，就是上洗手間，這位保安員都會通知領導去找一位能暫時頂替的人，而領導亦會想辦法找來資源 (Resource)，堵塞這幾分鐘的漏洞，以免匪徒有機可乘。
轉型領導的目標，並不會只是「為股東帶來最大利益」：股東的利益將是一個副產品。轉型領導的目標，一般帶有革命性或道德性，具有打動人心的力量，亦因此為轉型領導添上無比的魅力。譬如，劉備勢孤力弱，卻猛將如雲，靠的便是「光復漢室」這個遠景；蘋果電腦的創辦人喬布斯 (Steve Jobs) 在八十年代便以證明高科技並不嚇人 (Intimidating) 為使命；麥當勞的克洛克 (Ray Kroc) 則以提供便宜、快速和乾淨的餐廳為目標。這些領導隻字未提要賺多少錢、客量要翻多少翻等等。
如果領導的願景能打動人 (Idealized Influence)，再加上「智慧性的啟發」(Intellectual Stimulation)、「個別化的關懷」(Individualized Consideration) 以及「鼓舞性的激勵」(Inspirational Motivation)，便是典型的轉型領導。所謂轉型領導，便是把組織「轉型」，亦即改革或變革的推動者 (Change Agent)。相對交易領導那種「不求有功、但求無過」，轉型領導更重視成功，而轉型領導下的團隊不論士氣還是獲取的成果，都會遠遠超出前者。
可以這樣說：交易領導講的是「金」，轉型領導講的是「心」，而人嘛，口裏都說只要「金」，實在都介意老闆有無「心」。
原文連結：http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2011/09/02/Res/PDF/Pg0061_s_0061.pdf
與員工做買賣的，叫「交易領導」(Transactional Leadership)，主要是用賞罰的手段來誘使員工作出老闆想要的行為，最終達成業務上的目標。因此，老闆與員工的關係建基在利益上，誘因一旦失去，行為便會停止。舉例，如果老闆請一位保安員，要求是準時返工便有獎金，上班時睡著就扣糧，那他將會得到一位很準時上班、時時精神奕奕的員工；然而，由於捉幾多個賊並不在賞罰制度之內，因此當真的有賊時，那位保安員很有可能會裝作看不見，以免冒上不必要的風險。
相反，那與員工一起去打仗的，叫「轉型領導」(Transformational Leadership)，主要是以打動員工的情感為激勵的方法。用剛才的例子，一位轉型領導在聘請保安員時，會先塑造出一個沒有罪案、人人安居樂業、甚至能夜不閉戶的願景 (Vision)。在這個宏願底下，這位領導會強調自己並不會置身事外，而是會與保安員共同努力。他們共同承擔的，是整幢大廈住戶的安危；因此別說準時返工，就是上洗手間，這位保安員都會通知領導去找一位能暫時頂替的人，而領導亦會想辦法找來資源 (Resource)，堵塞這幾分鐘的漏洞，以免匪徒有機可乘。
轉型領導的目標，並不會只是「為股東帶來最大利益」：股東的利益將是一個副產品。轉型領導的目標，一般帶有革命性或道德性，具有打動人心的力量，亦因此為轉型領導添上無比的魅力。譬如，劉備勢孤力弱，卻猛將如雲，靠的便是「光復漢室」這個遠景；蘋果電腦的創辦人喬布斯 (Steve Jobs) 在八十年代便以證明高科技並不嚇人 (Intimidating) 為使命；麥當勞的克洛克 (Ray Kroc) 則以提供便宜、快速和乾淨的餐廳為目標。這些領導隻字未提要賺多少錢、客量要翻多少翻等等。
如果領導的願景能打動人 (Idealized Influence)，再加上「智慧性的啟發」(Intellectual Stimulation)、「個別化的關懷」(Individualized Consideration) 以及「鼓舞性的激勵」(Inspirational Motivation)，便是典型的轉型領導。所謂轉型領導，便是把組織「轉型」，亦即改革或變革的推動者 (Change Agent)。相對交易領導那種「不求有功、但求無過」，轉型領導更重視成功，而轉型領導下的團隊不論士氣還是獲取的成果，都會遠遠超出前者。
可以這樣說：交易領導講的是「金」，轉型領導講的是「心」，而人嘛，口裏都說只要「金」，實在都介意老闆有無「心」。
原文連結：http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2011/09/02/Res/PDF/Pg0061_s_0061.pdf
2011年8月19日 星期五
再論同理心
前文提到過「同理心」(Empathy)，代表能感受別人所感受的，而不用自己的價值觀去批判別人。「同理心」背後包含「慈悲」：「慈」是替別人感到高興而不妒忌、「悲」是替別人感到難過而不沾沾自喜。能確切活出「同理心」的人，無論在工作、家庭、朋友等關係上，都比別人成功。
一般來說，替別人感到難過比替別人感到高興會容易一點，特別是在職場上。雖然說跟紅頂白，司空見慣，但「跟紅」者面上虛偽，「頂白」者實質無奈。近年屢屢有集團大規模裁員，不少人今天上班便被通知是最後一天，做主管的更要費盡唇舌，作垂死掙扎，力保自己下屬的飯碗。在這種環境底下，看著自己的戰友一個一個地退出戰場，怎都有點物傷其類、兔死狐悲的感慨。這個時候，人很容易能做出有「同理心」的行為：你不會跟被辭退的同事分析為什麼公司會選擇他，你不會跟他說「一早話你架啦」、「鬼叫你返工遲到咩」之類的說話。「同理心」多一點的，會幫他把心裏的忿怒宣泄出來：「有無搞錯呀，你咁幫得手」、「做左咁多年都炒，一點人情味都無」之類。只要你心裏沒有「幸好不是我」而沾沾自喜的念頭，別人自會感到你的誠意。能感受並表達別人內心的痛苦，已是「同理心」的一半內容。
「同理心」的另外一半，是要替別人感到高興。俗語說「憎人富貴厭人貧」，妒忌是人性的一部分。世上只有一種關係是真正能替對方高興的，便是父母對子女的慈愛。子女越成功，父母越開心、放心和自豪。因此，替別人高興的「同理心」又叫「慈」。要對自己的下屬發起慈心，不會太難：他們始終是你一手招聘與培訓的。要對其他同事，特別是競爭者發起慈心，就不容易了。其中一個行之有效的方法，便是全面地認識你身邊的人。舉例，一個刻薄的老闆下班後可能是一個慈祥的父親，獨力養活一家幾口不止，還有年老母親臥病在床；他之所以刻薄，是因為他的恐懼：怕失去了工作，更怕讓家裏人失望。同樣地，一個經常吹噓自己的同事，可能在成長的過程中從沒有得到過父母或師長的認同與讚賞，因而十分自卑。如果他有一天被擢升，而你能夠不計前嫌，過來拍一拍他膞頭，說一聲：「勁喎，多年努力總算無白費啦！」他內心的激動可能是你無法想像的。
當然，要做到這樣，要很瞭解身邊的別人。若果別人並不信任你，把自己工作以外的一面封閉起來，那你仍可以幻想，想像其他人成長的路並不平坦、想像他們家裏有多大負擔。漸漸，同理心便能被培養出來。
如果你還是很不忿別人比你高比你好，那你可以幻想今天可能是你在此世上的最後一天。如果每天都當是最後一天，那有些要講的東西便不能拖，名譽地位財富亦全都不再重要，同理心的障礙便能悉數消除。
最後，切記同理心不等於同情心。憐憫別人本身並沒有錯，但是憐憫很容易會生出驕傲的感覺，並會不自覺地流露了出來。所以要不斷觀察自己的內心。
原文連結：http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2011/08/19/Res/PDF/Pg0073_s_0073.pdf
一般來說，替別人感到難過比替別人感到高興會容易一點，特別是在職場上。雖然說跟紅頂白，司空見慣，但「跟紅」者面上虛偽，「頂白」者實質無奈。近年屢屢有集團大規模裁員，不少人今天上班便被通知是最後一天，做主管的更要費盡唇舌，作垂死掙扎，力保自己下屬的飯碗。在這種環境底下，看著自己的戰友一個一個地退出戰場，怎都有點物傷其類、兔死狐悲的感慨。這個時候，人很容易能做出有「同理心」的行為：你不會跟被辭退的同事分析為什麼公司會選擇他，你不會跟他說「一早話你架啦」、「鬼叫你返工遲到咩」之類的說話。「同理心」多一點的，會幫他把心裏的忿怒宣泄出來：「有無搞錯呀，你咁幫得手」、「做左咁多年都炒，一點人情味都無」之類。只要你心裏沒有「幸好不是我」而沾沾自喜的念頭，別人自會感到你的誠意。能感受並表達別人內心的痛苦，已是「同理心」的一半內容。
「同理心」的另外一半，是要替別人感到高興。俗語說「憎人富貴厭人貧」，妒忌是人性的一部分。世上只有一種關係是真正能替對方高興的，便是父母對子女的慈愛。子女越成功，父母越開心、放心和自豪。因此，替別人高興的「同理心」又叫「慈」。要對自己的下屬發起慈心，不會太難：他們始終是你一手招聘與培訓的。要對其他同事，特別是競爭者發起慈心，就不容易了。其中一個行之有效的方法，便是全面地認識你身邊的人。舉例，一個刻薄的老闆下班後可能是一個慈祥的父親，獨力養活一家幾口不止，還有年老母親臥病在床；他之所以刻薄，是因為他的恐懼：怕失去了工作，更怕讓家裏人失望。同樣地，一個經常吹噓自己的同事，可能在成長的過程中從沒有得到過父母或師長的認同與讚賞，因而十分自卑。如果他有一天被擢升，而你能夠不計前嫌，過來拍一拍他膞頭，說一聲：「勁喎，多年努力總算無白費啦！」他內心的激動可能是你無法想像的。
當然，要做到這樣，要很瞭解身邊的別人。若果別人並不信任你，把自己工作以外的一面封閉起來，那你仍可以幻想，想像其他人成長的路並不平坦、想像他們家裏有多大負擔。漸漸，同理心便能被培養出來。
如果你還是很不忿別人比你高比你好，那你可以幻想今天可能是你在此世上的最後一天。如果每天都當是最後一天，那有些要講的東西便不能拖，名譽地位財富亦全都不再重要，同理心的障礙便能悉數消除。
最後，切記同理心不等於同情心。憐憫別人本身並沒有錯，但是憐憫很容易會生出驕傲的感覺，並會不自覺地流露了出來。所以要不斷觀察自己的內心。
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2011年8月5日 星期五
主動傾聽的轉型領導
是否越高級的領導越能聆聽？還是越能聆聽的人才會成為領導？
記得曾經有位老闆，為整個部門廿多位同事的每一位買了本書，要大家讀完不止，還要大家之後做簡報；那本書便是史蒂芬‧柯維 (Stephen R. Covey) 那極暢銷的《與成功有約》(The 7 Habits of Highly Effective People)。《與》裏面所提到的七個成功的習慣，絕對是經得起時間考驗的法則，就算不能把你捧上老闆的位置，也絕對可以助你開少兩晚夜，甚至能準時收工。
書中的第五個習慣為「知彼解己」(Seek First to Understand, Then to be Understood)，意思便是先聆聽，再發言。不少人只懂得給意見，卻不懂聆聽；到明白了聆聽的重要，卻又只懂裝作聆聽，並沒有真的在聽；到了真心想聆聽時，又不懂得聆聽的方法。成功者的聆聽，是有特別的方法的，稱為「主動傾聽」(Empathetic Listening)。如果你不是在「主動傾聽」，縱然你花上幾個鐘去聽老闆、下屬、同事、客人、甚至伴侶的說話，對方都可能不覺得你在聽。
「主動傾聽」來自心理學，特別是心理輔導。因為人生而寂寞，結果不少心理障礙便來自沒有人關心和傾聽；心理輔導的「主動傾聽」便針對這個空洞被發展出來，慢慢卻成為商場上成功的要素之一。「主動傾聽」的主旨是要從發訊者的觀點來了解訊息的涵義，其中要求傾聽者能：
在「主動傾聽」的四個技巧中，「同理心」(Empathy) 是最關鍵的。「主動傾聽」(Empathetic Listening) 這個字便是由「同理心」與「傾聽」所組成。「傾聽」只是一種外在行為，「同理心」卻是一種待人接物的態度，更是情緒智商 (Emotional Quotient) 中五種情緒能力之一。另一方面，情緒智商的高低直接影響一個人能否成為一位「轉型領導」(Transformational Leadership)。「轉型領導」與「交易領導」(Transactional Leadership) 最大的分別在於前者追求成功，後者避免犯錯。一位「轉型領導」無論在魅力指數上還是員工士氣上都會遠勝「交易領導」，最終成功誰屬已無用多言。
因此，你絕對可以靠不犯錯爬上去，做一個不願或不懂聆聽的「交易領導」；但如果你發心想成為一位能把成功抓在手裏的「轉型領導」，培養「同理心」絕對是第一步。至於轉型領導還有什麼特質、情緒智商與轉型領導又有什麼關係，下回再續。
原文連結：http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2011/08/05/Res/PDF/Pg0068_s_0068.pdf
記得曾經有位老闆，為整個部門廿多位同事的每一位買了本書，要大家讀完不止，還要大家之後做簡報；那本書便是史蒂芬‧柯維 (Stephen R. Covey) 那極暢銷的《與成功有約》(The 7 Habits of Highly Effective People)。《與》裏面所提到的七個成功的習慣，絕對是經得起時間考驗的法則，就算不能把你捧上老闆的位置，也絕對可以助你開少兩晚夜，甚至能準時收工。
書中的第五個習慣為「知彼解己」(Seek First to Understand, Then to be Understood)，意思便是先聆聽，再發言。不少人只懂得給意見，卻不懂聆聽；到明白了聆聽的重要，卻又只懂裝作聆聽，並沒有真的在聽；到了真心想聆聽時，又不懂得聆聽的方法。成功者的聆聽，是有特別的方法的，稱為「主動傾聽」(Empathetic Listening)。如果你不是在「主動傾聽」，縱然你花上幾個鐘去聽老闆、下屬、同事、客人、甚至伴侶的說話，對方都可能不覺得你在聽。
「主動傾聽」來自心理學，特別是心理輔導。因為人生而寂寞，結果不少心理障礙便來自沒有人關心和傾聽；心理輔導的「主動傾聽」便針對這個空洞被發展出來，慢慢卻成為商場上成功的要素之一。「主動傾聽」的主旨是要從發訊者的觀點來了解訊息的涵義，其中要求傾聽者能：
- 專注：因為「聽」比「講」快六倍，所以很易分心
- 同理心：設身處地去瞭解對方想表達什麼，而不只是聽你想聽的答案
- 接受：要保持不去批判，無論內容有多無理，都嚐試去接受
- 有始有終：聽取整個訊息，包括字面的內容、行為的動機、以及講者的情緒
在「主動傾聽」的四個技巧中，「同理心」(Empathy) 是最關鍵的。「主動傾聽」(Empathetic Listening) 這個字便是由「同理心」與「傾聽」所組成。「傾聽」只是一種外在行為，「同理心」卻是一種待人接物的態度，更是情緒智商 (Emotional Quotient) 中五種情緒能力之一。另一方面，情緒智商的高低直接影響一個人能否成為一位「轉型領導」(Transformational Leadership)。「轉型領導」與「交易領導」(Transactional Leadership) 最大的分別在於前者追求成功，後者避免犯錯。一位「轉型領導」無論在魅力指數上還是員工士氣上都會遠勝「交易領導」，最終成功誰屬已無用多言。
因此，你絕對可以靠不犯錯爬上去，做一個不願或不懂聆聽的「交易領導」；但如果你發心想成為一位能把成功抓在手裏的「轉型領導」，培養「同理心」絕對是第一步。至於轉型領導還有什麼特質、情緒智商與轉型領導又有什麼關係，下回再續。
原文連結：http://weekly.jobmarket.com.hk/Repository/JobMarket/2011/08/05/Res/PDF/Pg0068_s_0068.pdf
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